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1). Ursachen für die rechtsschiefe Verteilung Die Gründe für die rechtsschiefe Verteilung in der Beurteilung individueller Leistung sind vielfältig. Zunächst muss die getroffene Einschätzung dem Bewerteten rückgemeldet werden und da spricht es sich leichter über positive Beurteilungen. Da in den meisten Fällen Führungskraft und Mitarbeiter weiterhin zusammenarbeiten werden, ist die Führungskraft an einem guten "Klima" interessiert und wird möglichst keine grundsätzlich kritischen Bewertungen vornehmen. Hinzu kommt, dass die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter (selbst bei vorhandener Bereitschaft) von den Führungskräften häufig nicht sehr hoch eingeschätzt wird, insbesondere wenn es um Kompetenzen oder Verhalten geht. Was sollen kritische Rückmeldungen, wenn sich "ohnehin nichts ändert"? Ein weiteres Problem sind unterschiedliche Bewertungsstandards der Beurteilenden und die Wahrnehmung der Beurteilung. Mitarbeiter beurteilen leistung differenzieren im unterricht. Eine "gute" Leistung, das heißt 100 Prozent Zielerreichung, erscheint vielen als nicht gut genug.
Selbst Personalentwickler beschränken sich dabei auf das Allernötigste (). Bedarfsorientiert Leistungsträger zu fördern, die künftig für Schlüsselpositionen benötigt werden – diese Chance wird leichtfertig vertan. Mitarbeiter beurteilen leistung differenzieren synonym. Ein wichtiges Erkennungszeichen solcher Defizite ist die latente Unzufriedenheit, die Mitarbeiter in Befragungen über ihre Leistungsbeurteilung zum Ausdruck bringen. Kritisiert wird nicht allein, dass der Vorgesetzte sich kaum Zeit nimmt für persönliche Gespräche. Auch die Frage der Fairness, also einer gerechten und möglichst objektiven Beurteilung im Vergleich zu anderen Mitarbeitern, rückt dabei in den Fokus. Dabei müssen sich Vorgesetzte regelmäßig mit der Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern befassen: zur Vorbereitung von Mitarbeitergesprächen etwa, in denen Ziele für das folgende Jahr verabredet werden; bei der Erstellung von Zeugnissen, die auch eine Leistungsbeurteilung enthalten müssen; aber auch zur Berechnung von Boni und Gehaltszuschlägen, die durch entsprechende Leistung zu rechtfertigen sind.
Vorschlag # 5. Selektive Bewertung: Die Gutachter sollten in den Bereichen bewerten, in denen sie über beträchtliche Arbeitskenntnisse verfügen. Wenn Beurteiler nur die Dimensionen bewerten, für die sie eine gute Position einnehmen können, erhöhen sich die Chancen für eine Vereinbarung zwischen den Rater-Vertretern und die Bewertung wird zu einem wirksameren Prozess. Wenn ein Mitarbeiter überdurchschnittliche Beurteilung im Arbeitszeugnis wünscht. Dieser Ansatz erkennt auch an, dass verschiedene Organisationsebenen häufig unterschiedliche Tarifausrichtungen haben und sie in unterschiedlichen Umgebungen beobachten. Im Allgemeinen wird daher empfohlen, dass die Gutachter auf organisatorischer Ebene so nah wie möglich an der zu bewertenden Person sind. Die spezifische Anwendung dieser Konzepte würde dazu führen, dass unmittelbare Vorgesetzte oder Kollegen als Hauptinput für die Beurteilung herangezogen werden und sie die Faktoren beurteilen, für deren Beurteilung sie am besten geeignet sind. Ein solcher Ansatz erscheint sowohl logisch als auch zuverlässiger, da die Menschen nur die Dimensionen beurteilen, in denen sie eine gute Urteilsfähigkeit haben.