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© Fakultät für Soziologie Fallstudien sind ein fester Bestandteil soziologischen Forschens. Es handelt sich um eine Forschungsstrategie, die sich primär an den Standards qualitativer Sozialforschung orientiert und dazu dient, einen möglichst multiperspektivischen Blick auf einen "Fall" zu werfen. Ziel ist es, diesen Fall in seinen Eigenarten zu verstehen und ggf. zu erklären. Dafür kann man sich ganz unterschiedlicher Methoden bedienen: von teilnehmender Beobachtung über Experteninterviews hin zu Artefaktanalysen. Viele weitere Methoden sind denkbar. Der Fall muss dabei nicht zwingend eine Entscheidungssituation sein, sondern kann auch eine Organisation als Ganzes, eine Person, ein besonderes Ereignis u. v. m. sein. Fallstudie – Methodenkartei. Zweischrittige Umsetzung Die konkrete Umsetzung einer Fallstudien ist im Grunde zweischrittig. Dabei lohnt es sich, einen Vortrag von Niklas Luhmann unter dem Titel "Was ist der Fall und was steckt dahinter? " im Hinterkopf zu haben. Luhmann zielt hier zwar nicht auf die Methodik von Fallstudien ab.
Diese Case Studies sind vor allem ein organisationswissenschaftliches Handwerkszeug, um Führungskräfte zu beraten, und dienen nicht in erster Linie dazu, Organisationen und Prozesse des Organisierens zu erforschen. Ihre Autorinnen und Autoren arbeiten vielmehr heraus, welche Optionen Führungskräfte in eine konkreten Entscheidungssituationen haben, die hier als Fälle fungiert. Erfahrungen mit der Fallstudie der IUBH - Beispiele oder Leitfaden? - Fernstudium Forum - Fernstudium-Infos.de. Typisch sind Case Studies, die z. B. im Kontext der Harvard Business School geschrieben und veröffentlicht werden. Das Handelsblatt hat dazu mal direkt in Harvard nachgefragt: externer Link.
Der Titel wirft jedoch Licht auf die typische Vorgehensweise bei Fallstudien: Erster Schritt ist die Fallkonstruktion: Was ist der Fall? Zweiter Schritt ist die Deutung und/oder Erklärung des zuvor konstruierten Fall mit "Theoriebezug" (siehe dazu den weiter unten genannten Text von Pflueger u. a. Affenpocken: Das müssen Sie jetzt wissen | BR24. ): Was steckt dahinter? In formaler Hinsicht orientiert sich eine Fallstudie, die Sie während Ihres Studiums schreiben, an konventionellen Formaten von Qualifizierungsarbeiten: Die Einleitung dient dazu, die Erwartungen zu klären, die eine Leserschaft haben darf (Problemstellung, Vorgehensweise). Das Fazit fasst die Ergebnisse der Fallstudie zusammen, wirft aber inhaltlich keinen neuen Punkt mehr auf (Ausnahme: weitere Forschungsoptionen, die sich aus der Studie ergeben). Der Umfang hängt von der wissenschaftlichen Fragestellung ab, die Sie mit der Fallstudie verfolgen. Um sich vertiefender mit dem Schreiben von Fallstudien zu beschäftigen, lesen Sie idealerweise hier weiter. Die Reihenfolge ist dabei Ihnen überlassen.
Sie dienten dazu, allgemeine Theorien der Organisation und des Organisierens zu nutzen, um empirische Sachverhalte zu erklären. Gleichzeitig führten die betreffenden Fallstudien zu theoretischen Weiterentwicklungen. Berühmte Beispiele sind: Philip Selznick über die Tennessee Valley Authority (TVA): Selznick, P., 1949: TVA and the Grass Roots: A Study of Politics and Organization. New York: Harper & Row. Alvin Gouldner über eine Gipsfabrik mit angeschlossener Mine: Gouldner, A. W., 1954: Patterns of Industrial Bureaucracy. A Case Study of Modern Factory Administration. New York: Free Press. Seymor M. Lipset u. über eine US-amerikanische Gewerkschaft der Drucker, die International Typographical Union (ITU): Lipset, S. M., M. Trow & J. Coleman, 1956: Union Democracy. The Internal Politics of the International Typographical Union. Fallstudie schreiben beispiel fur. Garden City: Anchor Books. Vorsicht, Verwechslungsgefahr! Verwechseln Sie Fallstudien als soziologische Forschungsstrategie bitte nicht mit einem Texttyp, der ebenfalls als Fallstudie bezeichnet wird, jedoch primär managementorientiert und aus der Perspektive einer Führungskraft geschrieben ist.
Der Gesprächsführende legt dabei einen Fokus auf den Umgang der Gesprächsteilnehmenden untereinander, um das Gespräch zielorientiert und respektvoll durchführen zu können. Mitarbeitergespräche führen Erfahren Sie alles über Gespräche rund um Motivation, Anerkennung, Kritik und Förderung von und bei Mitarbeitenden. 4. Vereinbarungen In diesem Teil beschliessen Sie die nächsten Schritte und Zuständigkeiten sowie die Termine. Auch die Klärung von offenen Punkten werden hier mit aufgenommen. 5. Gesprächsabschluss Zum Abschluss rückt die persönliche Ebene wieder mehr in den Vordergrund. In Form eines Small Talks können hier leichtere Themen angesprochen werden, bevor Sie sich verabschieden. Auf den Punkt kommen – Grundlagen der Gesprächsführung. 6. Nachbearbeitung Diese ist genauso wichtig wie eine gute Vorbereitung. Hierbei planen Sie die vereinbarten Aufgaben, nutzen die erhaltenen Informationen und reflektieren den Gesprächsverlauf um allfällige Optimierungsmöglichkeiten daraus abzuleiten. Text: ZweiStunden – Wissen kurz&bündig GmbH Bild: depositphotos
Wenn beide Gesprächspartner auf diese Weise ihren Bedürfnissen wenigstens ein Stück näher gekommen sind, wird Frustration vermieden. Regel 2: Wertschätzung gegenüber dem Gesprächspartner Achten Sie Ihren Gesprächspartner als Mensch. Machen Sie sich immer wieder bewusst, dass seine Meinungen und Verhaltensweisen oftmals von Ihren eigenen abweichen werden. Nehmen Sie ihm dies nicht übel, sondern versuchen Sie vielmehr, seinen Standpunkt, seine Motive und Bedürfnisse nachzuvollziehen. Suchen Sie mit ihm gemeinsam nach Lösungen, die für beide Seiten annehmbar sind. Gesprächsführung: die 11 Stufen des professionellen Gesprächs - M+Co. Regel 3: Glaubwürdigkeit Information und Kommunikation mit einem Mitarbeiter sind nur dann erfolgreich, wenn dieser von den ehrlichen Absichten des Vorgesetzten auch überzeugt ist. Die nachfolgende Liste enthält die wesentlichen Aspekte, die zu dieser Glaubwürdigkeit beitragen. Offenheit: Aktiv und zielgerichtet kommunizieren, damit die Mitarbeiter alle Informationen erhalten, die sie für ihre Arbeit benötigen. Die Mitarbeiter am eigenen Wissens- und Erfahrungsstand teilhaben lassen.
Dadurch geben Sie Ihren Gesprächspartner das Gefühl, dass Sie sich für seine Belange interessieren. Durch einen aufmerksamen Blick und regelmäßiges Nicken demonstrieren Sie zudem, dass Sie ganz bei der Sache sind. Achten Sie dabei auf Augenkontakt, aber starren Sie Ihren Gesprächspartner nicht an! 4. Zeigen Sie Verständnis und Mitgefühl! Empathie ist in der ersten Phase der Gesprächsführung sehr wichtig, weil Sie durch Verständnis und Mitgefühl eine emotionale Beziehung zu Ihrem Gesprächspartner aufbauen können. Dabei sollten Sie aber Regel 3 nicht vergessen. Wenn Sie Ihren Gesprächspartner gleich ins Wort fallen und von Ihren eigenen Erlebnissen und Erfahrungen erzählen, haben Sie bereits den ersten großen Fehler gemacht. Mitarbeitergespräch: Tipps und Regeln für Führungskräfte | Personal | Haufe. Im späteren Verlauf des Gesprächs können Sie selbstverständlich auch aus ihrer eigenen Warte Beiträge zur Unterhaltung liefern. 5. Smalltalk nur als Einstieg! Smalltalk ist durchaus geeignet für die Gesprächseröffnung. Allerdings sollten Sie sehr schnell zu wichtigeren Themen kommen.
Daher geht es nicht um das alleinige Durchsetzen des eigenen Standpunkts, sondern um das Finden von Kompromissen, denen die Gesprächspartner:innen zustimmen können. Abschluss: Zum Ende des Gesprächs sollte eine positive Schlussformel gefunden werden. Darüber hinaus ist es hilfreich, sich dem anderen weiterhin als Gesprächspartner:in anzubieten und umgekehrt die Möglichkeit der Nachfrage zu erbitten. Mit diesem positiven Abschluss in der Gesprächsführung können kleine Unstimmigkeiten, die während der Verhandlungsphase entstanden sind, ausgebügelt werden. Und Sie stellen sicher, dass der:die Gesprächspartner:in künftig zu weiteren Gesprächen bereit sein wird. 6 phasen der gesprächsführung van. Fragen als Erfolgsfaktor eines gelungenen Gesprächs Fragen sind die Erfolgsformel einer guten Gesprächsführung. Von Kindern sind wir es gewohnt, dass sie uns mit Fragen löchern. Aber auch für Erwachsene gilt: Fragen sind wertvoll. Denn wer fragt, der führt. Und erfährt Neues von seinem Gegenüber. Häufig ist es für den Befragten positiv, wenn er das Interesse des anderen an "seinem" Thema spürt.
Woran merken die Beteiligten, dass die Beratung erfolgreich war? Der Auftrag sollte immer wieder, auch in Folgegesprächen, überprüft und geklärt werden! 4. Problem verstehen: Was sieht der Ratsuchende/das Team als Problem, welche Lösungen hat er bereits versucht. Wer sind die Beteiligten und welche Funktion hat das Problem für die Beteiligten? 5. Ressourcenorientierung: Wann ist das Problem nicht vorhanden (Lösungsorientierung)? Welche positiven Seiten hat das Problem? Welche Ressourcen bringt der einzelne/das Team für die mögliche Lösung mit? 6 phasen der gesprächsführung rogers. 6. Ziele und Lösungen erarbeiten: Gemeinsam klare und präzise Zielbeschreibungen ausarbeiten. Lösungswege unter Berücksichtigung der Norm- und Wertvorstellungen und der Ressourcen des Ratsuchenden/Teams sowie der Realisierbarkeit erarbeiten. Die Lösungsentscheidung kommt von den Ratsuchenden und nicht vom Berater, bzw. sollte immer reflektiert werden, wer wie viele Entscheidungsanteile trägt. 7. Zusammenfassung und Verabschiedung: Ergebnisse zusammenfassen (auch die Elemente, die nicht bearbeitet werden konnten), klare und konkrete Vereinbarungen treffen.
Literatur Baeschlin, M. & Baeschlin, K. (2018). Einfach, aber nicht leicht: Leitfaden für lösungsorientiertes Arbeiten in sozialpädagogischen Organisationen. Winterthur: Zentrum für lösungsorientierte Beratung. Google Scholar Bamberger, G. G. (2015). Lösungsorientierte Beratung. Weinheim: Beltz. Bandura, A. (2008). Self-efficacy the exercise of control. New York: W. H. Freeman. Bohmeyer, A. (2011). Ressourcenorientierung: Kritisch-konstruktive Reflexion über einen Paradigmenwechsel sozialprofessionellen Handelns. In: Soziale Arbeit. 10/11. Jg. S. 378–384. Brakemeier, E. -L. & Jacobi, F. (2017). Verhaltenstherapie in der Praxis. Weinheim: Beltz Video Learning. Burkart, R. (2019). Kommunikationswissenschaft. Wien: Böhlau. Conen, M. (1999). "Unfreiwilligkeit" – ein Lösungsverhalten: Zwangskontexte und systemische Therapie und Beratung. In: Familiendynamik. Interdisziplinäre Zeitschrift für systemorientierte Praxis und Forschung. 3. Jg., S. 282–297. Conen, M. 6 phasen der gesprächsführung videos. -L., et al. Wie kann ich Ihnen helfen, mich wieder loszuwerden?