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– Prof. Peter Kruse [youtube Auch die aktuelle ManagerSeminare hat sich dem Umgang mit Komplexität gewidmet. Der Artikel "Einfach machen" von Dieter und Nils Brandes gibt es sogar als Podcast. Die beiden haben 3 Wege beschrieben, wie man versuchen kann, sein Unternehmen weniger komplex zu machen. Wenn das Team wie ein Gehirn tickt | Kruse-Serie | Teil 2 - HRM.de. Verzicht auf Unwichtiges – Bonussysteme streichen – Budgeting beenden – Controlling- Abteilung abschaffen Einfach reduzieren – Programme eindampfen – Angebot verkleinern – Große Abteilungen teilen Einfach informieren – Klare Regeln fürs Berichten – Ist mit Ist vergleichen -Sich klar ausdrücken Hier können Sie den ganzen Artikel als kostenlosen Podcast hören Auch Gunter Dueck hat in seinem letzten Sachbuch Schwarmdummheit – So blöd sind wir nur gemeinsam – sich dem Problem der Komplexität gewidmet. Die Tendenz, aus Studien über bloße Zusammenhänge heraus einen Wirk- oder Kausalzusammenhang quasi zu erfinden und danach zu behandeln, ist wohl die größte Quelle der Schwarmdummheit. Wir denken zu oft, dass Zahlen in Stein gemeißelt sind, und vergessen, wie sehr und wie oft dabei getürkt wird.
Für komplizierte Systeme ist das Herunterbrechen auf einfache Teile ein praktikabler Lösungsweg. Komplexe Systeme werden jedoch durch Trivialisierung zerstört, da zuviele andere wesentliche Faktoren schlichtweg ignoriert werden. Emotionale Bewertung Durch intuitives Agieren ist der Mensch auf faszinierende Weise in der Lage Komplexität über Musterbildung zu reduzieren. Der menschliche Verstand hat Musterbildungen gelernt, die jenseits des rationalen Denkens hilfreich sind. Erfolgreich intuitives Agieren setzt eine sehr lange und intensive Lerngeschichte voraus, um funktionieren zu können. Das Gehirn ist dann in der Lage komplexe Muster jenseits des rationalen Verstehens zu bilden. Intuition kann uns jedoch nur solange erfolgreich leiten, solange sich die Welt im Vergleich zu unseren Erfahrungen nicht weiterentwickelt hat, d. h. die Musterbildungen auf die aktuelle Situation anwendbar sind. Nebem dem Vertrauen auf die eigene Intuition sind daher sowohl das laufende Vernetzen mit anderen als auch das laufende Auffrischen unserer Erfahrungen eine notwendige Voraussetzung, um mit Intuition erfolgreich der zunehmenden Komplexität unserer Welt begegnen zu können.
Die einen sehen die Entwicklung als Chance und setzen auf Autonomie und Selbstbestimmung, die anderen sehen sie eher als Bedrohung und setzen ganz traditionell auf Sicherheit, auf die klassische Karriere oder auf gute Absicherung. Es sei, so Kruse, also keine pauschale Aufstiegsverweigerung zu erkennen. Die Ergebnisse seien als Symptom der Orientierungssuche im beginnenden Paradigmenwechsel der Führung zu deuten. Anders bei den Wertewelten der Führungskräfte. Sie hatten im Kern durchaus eine gemeinsame Vision von "guter" Führung, wenn auch mit einer großen Spreizung. Im aktuellen Erleben heute lassen sich jedoch auch bei den Führungskräften zwei Gruppen unterscheiden. Die einen bezeichnet Kruse eher als "Heimathafen", Teamplayer oder Erfolgsgarant, die anderen als Netzwerkknoten oder Entwicklungspartner. Sie präferieren unterschiedliche Wege, um die Vision zu erreichen. Zwischen heute und der Vision vermutet Kruse einen "Sehnsuchtsraum". Die Leute wissen, was sie nicht wollen, aber noch nicht, was sie wollen.