Eine Möglichkeit, solche Werte einzuordnen, ist der Vergleich mit den Werten anderer Unternehmen, die als Benchmark dienen ( zum Beispiel durch die AMIS-Datenbank von dankl+partner consulting | MCP Deutschland). Eine zweite Möglichkeit der Kennzahlenanwendung besteht im Vergleich der Werte des eigenen Unternehmens im Zeitverlauf. Beiden Ansätzen ist die Absicht inhärent, sich kontinuierlich zu verbessern: Ein Unternehmen möchte zum dominierenden Wettbewerber aufschließen und von Jahr zu Jahr die Leistung steigern. Das klingt erst einmal plausibel. Es ist aber nur die halbe Wahrheit. Instandhaltungsmanagement: Mit Kennzahlen zur Prozessoptimierung | CHEManager. Denn der Vergleich ist nicht hinsichtlich aller denkbaren Kennzahlen sinnvoll. In der Praxis führt ein solcher Versuch eher dazu, dass die Orientierung an Kennzahlen schnell wieder aufgegeben wird. Stattdessen kommt es darauf an, die für das eigene Unternehmen relevanten Kennzahlen auszuwählen. PDCA-Zyklus für die kontinuierliche Verbesserung Welche Kennzahlen das sind, hängt maßgeblich von den Zielen für die Instandhaltung ab, die wiederum von den Zielen des Unternehmens abhängen.
Dann werden die Daten aus den unterschiedlichen Quellen zusammengeführt und so gespeichert, dass sie sich nach unterschiedlichen Anforderungen (z. für kurzfristige Entscheidungen zur Tagessteuerung oder Wochenplanung oder für die langfristig ausgerichtete Optimierung von Instandhaltungsstrategien) analysieren lassen. Und zuletzt geht es darum, aus dem Datenbestand die gewünschten Kennzahlen zu bilden, z. Top 5 Kennzahlen für den Instandhaltungsleiter. innerhalb eines Shop-Floor-Managements einzubinden und zu visualisieren, sodass diese ihren jeweiligen Zweck erfüllen.
Ablauf und Ergebnisse der AMIS-AnalyseIn der AMIS-Analyse werden das Management, die Durchfhrung der Instandhaltungsaufgaben sowiedie eingesetzten Methoden und Techniken bewertet. Die AMIS-Analyse und die Ermittlung vonBenchmarks erfolgt mit Hilfe von acht Kategorien (z. : Organisation, Auftragsplanung, Produktivitt, Material-Management, Training/Ausbildung, Sicherheit, etc. ). Fr die Bewertung werden sowohl dieim Unternehmen vorhandenen Daten (z. Kennzahlen in der instandhaltung. ber Anlagen, Instandhaltungsaktivitten, Kosten) in struk-turierter Form herangezogen, als auch qualitative Aspekte (z. Aus- und Weiterbildung des Instand-haltungspersonals) ideales Team fr die AMIS-Analyse setzt sich aus verantwortlichen MitarbeiterInnen aus Produkti-on und Instandhaltung zusammen. Die AMIS-Analyse wird von einem/einer ausgebildeten AMIS-ModeratorIn geleitet und berprft. Danach werden die Kennzahlen und die vorhandenen Verbesse-rungsanstze ermittelt. Den Abschluss bildet ein Ergebnisbericht mit den identifizierten Verbesse-rungspotentialen sowie den vorgeschlagenen Manahmen.
Wichtig ist darüber hinaus auch, dass die Kennzahl regelmäßig und in bestimmten Intervallen ermittelt und bereitgestellt wird. Kennzahlen aus der Praxis Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass Kennzahlen wie Ausfallzeiten, Störgründe sowie produzierte Mengen (Vergleich der Gutmengen und des Ausschusses und eventuelle Abweichungen) immer mehr im Fokus stehen und umfangreich analysiert werden. Um eine bessere Aussagefähigkeit dieser Reports zu bekommen, werden außerdem entsprechende produktionsspezifische Merkmale erfasst und interpretiert. Kennzahlen in der Instandhaltung als Steuerungsinstrument | VDI Wissensforum. Dazu gehören vorrangig die verschiedenen Produktionslinien für ein bestimmtes Produkt inklusive verschiedener Standorte der jeweiligen Produktionsanlage sowie der Produktionsperiode, also Tag oder Schicht der Produktion. Nach erfolgter Festlegung beziehungsweise Ermittlung dieser Prozess- und Produktionskennzahlen können Unternehmen die Ergebnisse bewerten, um Verbesserungspotenziale zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. So lässt sich ein höheres Produktivitätsniveau erreichen, aufrechterhalten und langfristig der Unternehmenserfolg sichern.
Eine schlechte Planung führt zu häufigen Unterbrechungen der Instandhaltungsarbeit durch u. das Suchen von Ersatzteilen, das Warten auf unterstützendes Equipment oder fehlende Anlagenfreigaben bzw. notwendige Sicherheitsdokumentationen. Korrekturen der Instandhaltungsplanung im untersuchten Bereich verbesserten die Effektivität und Wertschöpfung des Instandhaltungspersonals erheblich. Konkret gelang es, durch eine sinnvolle Priorisierung und Terminierung der Aufträge Ersatzteile und Werkzeuge rechtzeitig bereitzustellen sowie notwendige Sicherheitsdokumente frühzeitig zu erstellen. Diese Maßnahmen reduzierten die Wartezeiten des Personals und damit unnötige Stillstandszeiten in der Produktion. Zusätzlich ergeben sich bei Analysen des Ersatzteilmanagements oft erhebliche Einsparpotentiale durch reduziertes Inventar, ohne dass die Zuverlässigkeit der Anlage sinkt. Auch können Entscheidungen bzgl. der strategischen Richtung der Instandhaltung z. Insourcing oder Outsourcing durch entsprechende Kennzahlen wie Anlagenverfügbarkeit, Kosten von externen Dienstleistern oder interne Instandhaltungspersonalkosten unterstützt werden.
Dann werden die Daten aus den unterschiedlichen Quellen zusammengeführt und so gespeichert, dass sie sich nach unterschiedlichen Anforderungen (z. für kurzfristige Entscheidungen zur Tagessteuerung oder Wochenplanung oder für die langfristig ausgerichtete Optimierung von Instandhaltungsstrategien) analysieren lassen. Und zuletzt geht es darum, aus dem Datenbestand die gewünschten Kennzahlen zu bilden, z. innerhalb eines Shop-Floor-Managements einzubinden und zu visualisieren, so dass die sie ihren jeweiligen Zweck erfüllen.
Und tatsächlich lässt sich der Zusammenhang zwischen Daten und Erfolg auf vielfältige Art nachvollziehen. Kein Wunder also, dass das Thema auch im Zusammenhang mit der Instandhaltung diskutiert wird. Besonders deutlich zeigt sich der Nutzen von Daten bei der Analyse von Anlagenverlusten und Instandhaltungskosten bzw. -tätigkeiten; Hier soll durch präventive Instandhaltungskonzepte (z. B. zustandsorientierte oder prädiktive Instandhaltungsstrategien) erreicht werden, dass ungeplante Anlagenstillstände signifikant reduziert werden, indem Störungen erkannt werden, noch bevor sie eintreten. Vielen Verantwortlichen in Produktion und Technik erscheint das Thema "Kennzahlen" aber immer noch nicht wichtig genug, obwohl das Thema schon seit etlichen Jahren im Controlling fest verankert ist. Kennzahlen wenig Aufmerksamkeit zu schenken, ist aus unserer Sicht allerdings ein Fehler. Denn Kennzahlen sind das zentrale Mittel, um Leistung und Kosten der Instandhaltung transparent zu machen, sowie Zusammenhänge aufzudecken.
SCHECHTL DURCH DIE JAHRE. HISTORIE. Wir blicken zurück auf über 110 Jahre Schechtl Maschinenbau. Von der Dorfschmiede zur Spitze der weltweit führenden Hersteller von Schwenkbiegemaschinen und Tafelscheren. DIE GRÜNDUNG 1910 Der Hufschmiedemeister Josef Schechtl macht sich selbständig und eröffnet in Roßhart bei Edling eine Schmiedewerkstatt. MODELL KS1 1932 Josef Schechtl konstruiert und baut die erste Schechtl Abkantmaschine, Modell KS1. Sie besteht aus 2 Eisenbahnschienen und einem angeschweißten Flachstahl und funktioniert so gut, dass sich das schnell bei anderen Handwerksbranchen herumspricht. Bald darauf folgt auch die erste Tafelschere, Model SJS, und der Anfang eines erfolgreichen Maschinenbauunternehmens ist gemacht. UMZUG 1955 Josef Schechtl jun., Ältestes von neun Kindern, übernimmt den elterlichen Betrieb und verlagert das Werk nach Edling an seinen jetzigen Standort. SCHECHTL Baustellen-Segmentabkantmaschine TBS 100. Der Edlinger Firmensitz bietet Raum für Erweiterungen und für die Fortsetzung der Erfolgsgeschichte des Unternehmens Schechtl.
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