Gleichzeitig dürfte es auch viele geben, die dem entschieden widersprechen würden. Leider gibt es zu Führung im öffentlichen Sektor bisher kaum empirische Befunde. Speziell für Deutschland ist die Datenlage sehr dürftig. Aus diesem Grunde befasse ich mich in meiner Forschung mit der Frage, was gute Führung im öffentlichen Sektor ausmacht, wie Führungskompetenzen im öffenltichen Sektor gestärkt werden können und welche Effekte gute Führung hat. Rost, J. Fpg287 - Führungskräfte in der Verwaltung - Gespräch mit Katja Schäfer - Bernd Geropp. C. (1993): Leadership for the twenty-first century. New York: Praeger. ↩︎ House, R., Javidan, M., Hanges, P. und Dorfman, P. (2002): Understanding cultures and implicit leadership theories across the globe: an introduction to project GLOBE. Journal of world business, 37(1), 3–10. ↩︎
Änderungsvorschläge werden in Maßnahmen umgewandelt und gemeinsam umgesetzt. Zum anderen werden so Leistungsziele regelmäßig von der Führungskraft angesprochen und durch Mitarbeitende eingeschätzt. Somit ist die jährliche Leistungsbeurteilung für die Mitarbeitenden vorhersehbarer und kann besser verarbeitet werden. Agile Führung in der öffentlichen Verwaltung: Online Seminar. 3. Sinnhaftigkeitsgefühl ausstrahlen Mitarbeitende spüren, wenn ihre Vorgesetzten nicht hinter der Gesamtorganisation stehen, wenn sie nicht an den übergeordneten Auftrag oder gar die Daseinsberechtigung ihrer Verwaltungseinheit glauben. Wir treffen in unserer Arbeit immer wieder auf Führungskräfte, die eine ausgeprägte Sinnhaftigkeit in ihrer Arbeit sehen und auch daran interessiert sind, welchen Sinn ihre Mitarbeitenden in ihrem täglichen Tun sehen. Diese Führungskräfte kennen meistens nicht nur den gesetzlichen Auftrag ihrer Verwaltungseinheit, sondern ebenso die strategischen Ziele sowie ihre eigenen Spielräume, in denen sie aktiv mitgestalten können. Sie identifizieren sich mit dem Arbeitgeber und haben dadurch ein größeres Durchhaltevermögen in stressigen oder unsichereren Zeiten.
Weitsicht Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung denken bei der Einführung agiler Strukturen über den Tag hinaus. In welchen Arbeitsbereichen braucht es mehr Agilität? Wo muss Stabilität Vorrang haben? Standhaftigkeit Agiles Verwaltungshandeln der Führung lässt sich auch nicht durch die zahlreichen Berater aus der Privatindustrie verrückt machen, die unreflektiert agile Organisationskonzepte auf die öffentliche Bürokratie übertragen möchten. Eine öffentliche Verwaltung hat eine andere Funktion als ein innovatives, dynamisches Start-up. Digitale Kompetenzen Führungspersönlichkeiten in der VUCA-Welt (V=Volatilität, U=Unsicherheit, C=Komplexität, A=Ambiguität) verfügen über digitale Kompetenzen. Sie erkennen beispielsweise Chancen und Nutzen digitaler Angebote. Digitalisierung ist kein Schreckgespenst. Daher wenden Führungskräfte im öffentlichen Sektor (Vorbilder) digitale Anwendungen (Register, Datenbanken, E-Akte, usw. ) mit Überzeugung an. Darüber hinaus fördern Sie die digitalen Kompetenzen ihrer Mitarbeiter.
Diesem Wunsch stehen aber die Hierarchie- und Führungssysteme in den Behörden entgegen, die noch zu sehr auf Kontrolle ausgerichtet sind. Und schließlich gehen darüber hinaus mit der Digitalisierung und den daraus folgenden Umbrüchen für alle Beschäftigten der Verwaltung erhebliche Veränderungen von Arbeitsabläufen und Arbeitsweisen einher. Das gefällt nicht jedem. Viele Beschäftigte sind von der Geschwindigkeit der Veränderungen bei gleichzeitig hohem Arbeitsdruck schlicht überfordert und das macht unzufrieden und krank. Die Digitalisierung wird aber nur dann erfolgreich sein, wenn der laufende Veränderungsprozess im Sinne eines Kulturwandels verstanden und gesteuert wird. Das bedeutet, die Beschäftigten und die Personalräte sind einzubinden. Gewerkschaften sind mehr denn je gefordert Allein vor diesem Hintergrund braucht es Veränderungen. Darum beteiligen sich auch DGB und am Projekt. Für Elke Hannack, stellvertretende Vorsitzende des DGB und Mitglied des FührDiv-Beirats, ist daher auch besonders wichtig, dass konkrete Ergebnisse für die Beschäftigten erzielt werden: »Ich habe die Erwartung, dass aus dem Projekt heraus vor allem gute Praxisbeispiele entstehen, die dann auch in anderen Teilen des öffentlichen Dienstes Anwendung finden.
Sie sind jedoch in starkem Maße erläuterungsbedürftig, weil die verwendeten Begrifflichkeiten teilweise recht abstrakt, teilweise wenig bekannt sind. Der Bezug zum öffentlichen Sektor muss aktiv hergestellt werden. Wie dies bewerkstelligt werden kann, lesen Sie in Teil II des Blogs am 20. 4. 2018. Herzlich Ihr Andreas Gourmelon Weitere Artikel zum Thema: Was sind eigentlich die Aufgaben einer Führungskraft? Teil II Quellen: Fayol, H. (1929 / 2013). General and industrial Management. Martino Fine Books. Gourmelon, A., Mroß, M. & Seidel, S. (2018). Management im öffentlichen Sektor. Heidelberg: Rehm. Gulick, L. H. (1937). Notes on the theory of organizations. In L. Gulick and L. F. Urwick (Eds. ), Papers on the science of administration, pp 3 -13, New York. Koontz, H. & O´Donnell, C. (1955/1972). Principles of management: An analysis of management functions. New York: McGraw-Hill Mintzberg, H. (1980). The nature of managerial work. New Jersey: Prentice Hall. Rosenstiel, L. v. & Kaschube, J. (2014).
Unter den vielen Definitionen, die sich für das komplexe Phänomen Führung anbieten, finde ich eine besonders hilfreich. Sie stammt von einer Gruppe 54 Führungsforschern, die sich nach einigen Beratungen auf folgende Definition verständigen konnten: Leadership is "the ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute toward the effectiveness and success of the organizations of which they are members. " 2 Es geht also darum, andere zu befähigen und dazu zu motivieren gemeinsame Ziele erreichen. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, die Voraussetzungen dafür zu schaffen und die Geführten bei ihrer Arbeit zu unterstützen. "Ich denke, daß der Schwachstellencharakter des Führungsverhaltens in der öffentlichen Verwaltung allen, die mit der Verwaltung vertraut sind, anschaulich vor Augen steht, so daß es kaum notwendig sein wird, mit umfangreichen Belegen aufzuwarten. " Diese, von Helmut Klages (1998, S. 61)[3] vorgetragene Feststellung, wird sicherlich von einigen geteilt.
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