Sie scheinen funktionell zunächst auf die Bertreuungssituationen in der Krippe beschränkt zu bleiben (Ahnert, 2006, 2007, 2010). Die Beziehungen zwischen dem Kind und der Erzieherin werden durch fünf Eigenschaften beschrieben, die neben zuwendenden, Sicherheit gebenden und Stress reduzierenden Aspekten auch Unterstützung und Hilfen beim kindlichen Erkunden und Erwerb von Wissen einschließen (vgl. Booth et al. 2003; Ahnert 2006/2007): Zuwendung: Eine liebevolle und emotional warme Kommunikation ist die Grundlage einer Bindungsbeziehung, bei der das Kind und die Erzieherinnen Freude am Zusammensein und an einer gemeinsamen Interaktion haben. Sicherheit: Kinder spielen intensiver und erkunden ihre Umwelt aufgeschlossener, wenn die Erzieherinnen bei diesen eigenaktiven Tätigkeiten des Kindes verfügbar bleiben. Bindungseigenschaften - Pädagogik und Psychologie. Stressreduktion: Befindet sich das Kind in einer misslichen Lage, wird es Trost und Unterstützung suchen. Mit dem Ziel, den Stress zu mildern, helfen Erzieherinnen dem Kind, seine negativen Emotionen zu regulieren, Irritationen und Ängste zu überwinden und zu einer positiven emotionalen Stimmungslage zurückzukehren.
Elternbegleitet heißt, dass das Kind in Anwesenheit und Begleitung seiner wichtigsten Bezugsperson die fremde Umgebung der Kindertageseinrichtung und seine Bezugserzieherin kennen lernen kann. Der begleitende Elternteil dient dem Kind als sichere emotionale Basis, von der aus es dieses neue Umfeld erkunden kann. Die Erzieherin-Kind-Beziehung. Die Bezugserzieherin widmet sich in dieser Eingewöhnungsphase dem neuen Kind ganz und versucht eine vertrauensvolle Beziehung zu ihm aufzubauen, um so selber zu einer sicheren Basis für das Kind in der Kindertageseinrichtung zu werden. Abschiedsbewusst heißt, dass es einen klaren Abschied gibt, zu dem bald das verinnerlichte Vertrauen auf die Rückkehr der Mutter gehört. Die Untersuchungen von Ahnert (2004) in Berlin machen deutlich, dass Kleinkinder erhebliche Anpassungsbelastungen zeigen, wenn sie die Tagesbetreuung ohne Eingewöhnung beginnen. Die Anwesenheit der Eltern während der Adaption des Kindes in der Krippe stellt eine nachweisliche Entlastung für das Kind dar, selbst wenn die Kinder dann bei den Trennungen ausgeprägter protestieren.
Im fünften Kapitel beschreibt Martin R. Textor, wie Bildungsprozesse bei Kleinkindern z. Die erzieherin kind beziehung. B. durch die Gestaltung der Lernumwelt, das Stimulieren von Interessen, das richtige Fragen, die ko-konstruktive Interaktion, das gemeinsame Lösen von Problemen und die Projektarbeit gefördert werden können. Deutlich wird jedoch, dass im Kleinkindalter Bildung weitgehend eigenaktiv ("Selbstbildung") oder zusammen mit anderen Kindern erfolgt, also Interaktionen zwischen Erzieherin und Kind nur einen kleinen Teil dazu beitragen. Im sechsten Kapitel plädiert Iram Siraj-Blatchford dafür, dass Erzieher/innen sich mehr als Lehrende und Bildende sehen sollten und mehr als bisher gesellschaftliche Ungleichheit und Ungerechtigkeit im Rahmen ihrer Möglichkeiten bekämpfen müssten. Anhand der bisher bedeutendsten Längsschnittuntersuchung in Europa, die sie zusammen mit mehreren Kolleg/innen in Großbritannien durchgeführt hat, arbeitet sie Faktoren heraus, die zu einer größeren Effektivität von bildenden Maßnahmen führen.
Ferner ist er Autor der Websites "Zukunftsorientierte Pädagogik" (), "Zukunftsentwicklungen" () "Kindertagesbetreuung" () sowie "Elternarbeit in Kita und Schule" (). Ausführliche Informationen über seine Person und seine Veröffentlichungen können auf abgerufen werden. Seine Autobiographie ist unter zu finden.
Im dritten Kapitel erweitert Dietmar Sturzbecher den Vergleich der Mutter-Kind- mit der Erzieherin-Kind-Beziehung über Bindungsaspekte hinaus: Er befasst sich mit der Wahrnehmung und Beurteilung des Erziehungsverhaltens von Eltern bzw. Fachkräften durch Kleinkinder, wobei er auf eigene Forschungsergebnisse zurückgreift. Ferner arbeitet er heraus, wie Erzieher/innen die negativen Auswirkungen qualitativ schlechter Eltern-Kind-Beziehungen (teilweise) kompensieren und auf welche Weise sie die soziale Entwicklung von Kleinkindern fördern können. Mit den letzten Aussagen hat Sturzbecher bereits zu Teil 2 des Sammelbandes übergeleitet. Hier stehen zunächst erzieherische Aktivitäten der Fachkräfte im Vordergrund, die von Ingeborg Becker-Textor im vierten Kapitel beleuchtet werden. Sie betont, dass bei der Erziehung immer die Bedürfnisse und das Selbstbestimmungsrecht des Kleinkindes beachtet werden sollten. Ferner arbeitet sie heraus, welche Bedeutung das Vorbild der Fachkraft hat, wie diese individualisierte Erziehungsziele setzen kann und wie (gemeinsam) Regeln festgelegt und konsequent durchgesetzt werden.
Wie wichtig diese Bindungsbeziehung ist, zeigt sich darin, dass Kinder, die im Kindergarten eine enge Beziehung zu einer Fachkraft aufgebaut haben, auch in der Schule erfolgreicher sind und ein positiveres Sozialverhalten zeigen. Quelle: Gartinger, S. (Hrsg. ) (2020): Erzieherinnen + Erzieher. Professionelles Handeln im sozialpädagogischen. Berufsfeld. S. 172, Berlin: Cornelsen Verlag.
Dabei kann die Führungskraft beispielsweise im Rahmen der jährlich stattfindenden Personalentwicklungs- oder Zielvereinbarungsgespräche die Mitarbeitenden nach Verbesserungsmöglichkeiten als Führungskraft fragen. So zeigt die Führungskraft, dass Feedback nicht als Bedrohung, sondern als Chance wahrgenommen werden kann. 2. Mitarbeitende kennen und in ihrer Entwicklung begleiten Leistungsbereite, zufriedene und gesunde Mitarbeitende stellen den größten Schatz einer Organisation dar. Führungskräfte, die diese Ressourcen pflegen und wertschätzen, kennen ihre Belegschaft in der Regel ausgezeichnet. Sie wissen, wie alle drei Grundpfeiler—Leistung, Zufriedenheit, Gesundheit—gestärkt werden können und setzen sich aktiv dafür ein. Zum einen nutzt eine solche Führungskraft regelmäßig Kommunikationsformate, in welchen Mitarbeitende ihre jeweiligen Bedürfnisse für ein produktives Arbeiten reflektieren können. Agiler führen: Tipps für Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung - Staatsanzeiger BW. Auch in Phasen hoher Arbeitsbelastung werden diese Reflexionsräume gewahrt, damit Zuhören und Wahrnehmen stattfinden kann.
Aktuell werden agile Frameworks (wie z. B. agiles Projektmanagement mit Scrum oder "Objectives & Key Results" (OKR) mit Hochdruck in Wirtschaftsunternehmen implementiert und erfolgreich eingesetzt. Dabei können agile Methoden durchaus auch für die öffentliche Verwaltung von großem Nutzen sein: Denn agile Führung wird auch in der öffentlichen Verwaltung immer relevanter auf Grund der erhöhten Komplexität. Führen in der digitalen Verwaltung – ver.di. Der gesellschaftliche, technologische und demografische Wandel, die schwierige Haushaltslage und die Internationalisierung bzw. Europäisierung stellen die öffentliche Verwaltung vor große Herausforderungen. Staatliche Aufgaben müssen weiterhin effizient, bürgerfreundlich und in hoher Qualität erfüllt werden. Die öffentliche Verwaltung ist zudem ein relevanter Standortfaktor im internationalen Wettbewerb. Je moderner und agiler die öffentliche Verwaltung, desto leistungsfähiger kann sie auf gesellschaftliche und technologische Veränderungen und Trends (z. Digitalisierung -> E-Government, Onlinezugangsgesetz OZG) rechtzeitig reagieren und sie sogar aktiv mitgestalten.
Gleichzeitig müssen neue Konzepte und strukturelle Änderungen der Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche und nachhaltige Personalentwicklung geschaffen werden, damit sie die Möglichkeit erhält: Mitarbeiter, Potenzialträger und erfahrene Führungskräfte auf zukünftige Aufgaben vorzubereiten. Dazu gehören Kompetenzen für eine immer schnellere und komplexere Arbeitswelt mit permanenten Veränderungen, ebenso wie Weiterbildungsangebote, die gezielt auf die Lernanforderungen älterer Mitarbeiter/Führungskräfte und jüngerer Mitarbeiter/Nachwuchskräfte eingehen.
Und last but not least: IT, Digitalisierung und Daten Dass die deutsche Verwaltung im europäischen Vergleich bei der Digitalisierung hinterherhinkt, ist mittlerweile kein Streitpunkt mehr. Im E-Government Benchmark 2021 der EU-Kommission erreicht Deutschland nur Platz 24 von 36. Um hier aufzuholen, sind eigene Kapazitäten und internes IT-Knowhow essenziell. Neben allen anderen Anforderungen ist das eine der größten und dringlichsten Aufgaben. Bisher praktizierte Instrumente, die Kapazitäten und Know-how lediglich temporär zur Verfügung stellen, reichen nicht aus. Nur mit zusätzlichen eigenen Fähigkeiten, bis in die Leitungsebenen hinein, kann die öffentliche Verwaltung zukünftig die notwendige Digitalisierung der eigenen Angebote konzeptionieren und steuern. Aus- und Fortbildung zu Digitalthemen für die eigenen Beschäftigten wird angesichts eines knapper werdenden Arbeitskräfteangebots zum wichtigsten Hebel, um das benötigte Wissen aufzubauen und langfristig zu sichern. Für die ergänzend notwendige Personalgewinnung sind Kreativität und Modernität in der Rekrutierung sowie ein entsprechend attraktives Angebot notwendig, um konkurrenzfähig zu sein.
Er ist zudem Lehrbeauftragter an verschiedenen Hochschulen, Autor mehrerer Fachbücher und kann auf über 15 Jahre Managementerfahrung in Justiz, Verwaltung und Gesundheit verweisen. Jens Hollmann berät seit über 20 Jahren erfolgreich im Bereich Personal- und Führungsentwicklung und gestaltet Partizipationsprozesse. Besondere Expertise hat Jens Hollmann in den Themen Teamentwicklung, Mitarbeitermotivation und Führungscoaching. Er ist Lehrbeauftragter an verschiedenen Hochschulen und Inhaber der Unternehmensberatung pro-results. Jens Hollmann ist Autor mehrerer Fachbücher zum Thema Führung und Strategieentwicklung. Keywords Kommunalverwaltung Public Management Verwaltungsmanagement städtische Verwaltung Öffentlicher Dienst öffentliche Verwaltung Authors and Affiliations Berlin, Germany Georg Hellmann Bötersheim, Germany Jens Hollmann About the authors Georg Hellmann ist Professor an der Akkon-Hochschule für Humanwissenschaften in Berlin. Jens Hollmann ist Autor mehrerer Fachbücher zum Thema Führung und Strategieentwicklung.
Weitsicht Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung denken bei der Einführung agiler Strukturen über den Tag hinaus. In welchen Arbeitsbereichen braucht es mehr Agilität? Wo muss Stabilität Vorrang haben? Standhaftigkeit Agiles Verwaltungshandeln der Führung lässt sich auch nicht durch die zahlreichen Berater aus der Privatindustrie verrückt machen, die unreflektiert agile Organisationskonzepte auf die öffentliche Bürokratie übertragen möchten. Eine öffentliche Verwaltung hat eine andere Funktion als ein innovatives, dynamisches Start-up. Digitale Kompetenzen Führungspersönlichkeiten in der VUCA-Welt (V=Volatilität, U=Unsicherheit, C=Komplexität, A=Ambiguität) verfügen über digitale Kompetenzen. Sie erkennen beispielsweise Chancen und Nutzen digitaler Angebote. Digitalisierung ist kein Schreckgespenst. Daher wenden Führungskräfte im öffentlichen Sektor (Vorbilder) digitale Anwendungen (Register, Datenbanken, E-Akte, usw. ) mit Überzeugung an. Darüber hinaus fördern Sie die digitalen Kompetenzen ihrer Mitarbeiter.