Die Informationsverarbeitung stößt früher oder später an individuelle Grenzen. Der amerikanische Sozialwissenschaftler Herbert A. Simon bezeichnete dies als begrenzte Rationalität (bounded rationality) und begründete einen neuen Zweig der psychologischen Forschung. "Rationales Verhalten des Menschen wird durch eine Schere geformt, deren Klingen die Umwelten und die kognitiven Fähigkeiten des Handelnden sind. " Herbert A. Simon Diese Begrenzung unseres Verstandes macht es uns unmöglich, jedes System rational zu betrachten und zu verstehen. Der Mensch ist darauf angewiesen mit anderen Denkprozessen darauf zu reagieren, dies können Heuristiken sein, die auf den erworbenen Erfahrungen basieren. Peter Kruse über die Zukunft der Führung | Econlittera. Eine wunderbare Erklärung der vorhandenen Möglichkeiten gibt der eingangs erwähnte Peter Kruse in diesem Video: Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube. Mehr erfahren Video laden YouTube immer entsperren Besonders wichtig ist aber der Hinweis, dass Heuristiken zwar schnell und effizient funktionieren, aber durchaus mit Fehlern behaftet sein können.
So könnte die Aussage eines weiteren Fachmanns für Komplexität in der Wirtschaft, Heinz Peter Wallner, auch für die analytische Situation gelten. Der Autor zitiert ihn mit einem Praxistipp: sich nicht frühzeitig für eine der Wahlmöglichkeiten zu entscheiden, sondern so lang wie möglich konkurrierende im Kopf behalten. " Das erinnert mich an eine Aussage des britischen Psychoanalytikers Wilfred R. Was gute Führung ausmacht (5): Peter Kruse und die Komplexität | Östermanns Blog. Bion, er könne während einer Stunde mit Analysanden zugleich fünf verschiedene Deutungsoptionen im Kopf haben. Dann heiße es warten, bis sich die geeignete herauskristallisiere. Wallner weiter: "So hält man seine Wahrnehmung offen für die Vorteile verschiedener Lösungen – und findet wahrscheinlich einen dritten Weg, der die Vorteile kombiniert. " Dass diese Haltung nicht gerade einfach einzunehmen ist, beweisen die vielen Versuche, mittels ausgeklügelter Strategien die verwirrende Vielfalt komplexer Systeme zu vereinfachen, um damit die Wahlmöglichkeiten zu reduzieren. Das gilt sowohl für die Unternehmensführung und -beratung, als auch für therapeutisches Vorgehen.
Ohne "Kalibrierung" unseres Bauchgefühls führt es uns geradewegs in die Irre. Nobelpreisträger Daniel Kahneman hat in seinem Buch " Schnelles Denken, langsames Denken " ausführlich beschrieben, welche Denkfehler bei der Anwendung von Heuristiken auftreten können. Dieses Wissen ermöglicht es uns (bzw. einem objektiven Betrachter) diese Denkfehler zu erkennen und zu vermeiden. Intuition als Mittel zu effizienten Entscheidungen in komplexen Situationen Wer sich näher mit dem Thema Intuition und Bauchgefühl beschäftigen möchte, kommt an Gerd Gigerenzer nicht vorbei. Er erforscht seit Jahrzehnten wie Intuition funktioniert und in welchen Situationen wir uns darauf verlassen können und in welchen nicht. Einen gut lesbaren Einblick und Einstieg in diese Materie gibt sein Buch " Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition ". Wer möchte, findet allerdings auch zahlreiche wissenschaftliche Artikel, die ausführlich die Materie beleuchten. Entresol | Strategien zum Umgang mit Komplexität -. "Die Intelligenz des Unbewussten liegt darin, dass es, ohne zu denken, weiß, welche Regel in welcher Situation vermutlich funktioniert. "
Die Computerwoche bezeichnete ihn 2005 als "Deutschlands Change-Management-Papst". [12] 2009 wählte ihn das Personalmagazin zum dritten Mal (2005/2007/2009) in die Liste der 40 einflussreichsten Persönlichkeiten für das Personalwesen. [13] Das Magazin managerSeminare nannte ihn 2008 "Deutschlands Querdenker Nummer 1". [14] 2014 wählten ihn die Leser von personal manager zu einem der 500 europäischen Vordenker und Wegbereiter des Human Resource Managements. [15] [16] Schriften (Auswahl) [ Bearbeiten | Quelltext bearbeiten] P. Kruse, M. Stadler: The significance of nonlinear phenomena for the investigation of cognitive systems. In: H. Haken, A. S. Mikhailov (Hrsg. ): Interdisciplinary approaches to nonlinear complex systems. Springer, Berlin 1993, ISBN 3-540-56834-4, S. 138–160. P. Stadler (Hrsg. ): Ambiguity in mind and nature. Multistable Cognitive Phenomena. Springer, Berlin 1995, ISBN 3-540-57082-9. next practice. Erfolgreiches Management von Instabilität. 6. Auflage. Gabal, Offenbach 2011, ISBN 978-3-89749-439-8.
Das bedeute: die Systeme werden instabiler. Die Grundsatzfrage laute nun: In welchem Netzwerk bin ich aktiv? Es gehe nicht mehr um Arbeitsverhältnisse als sicherheitsgebende Identitätsanker, sondern als Passage in einen lebenslangen Lernweg. Statt Loyalität zähle jetzt Attraktivität. Es gehe nicht mehr um die Frage: "Was begünstigt langfristige persönliche Bindungen? ", sondern um die Frage: "Was macht das gemeinsame Handeln sinnvoll? " Die "gute" Führungskraft dient nicht mehr als Vorbild gebende und Sicherheit stiftende Autorität, sondern als Entwicklung begleitender Coach. Mit diesen Thesen begnügt er sich aber nicht. Er möchte es genauer wissen. In zwei Studien hat er junge Menschen der Generation Y und erfahrene Führungskräfte auf ihre Wertewelten, auf die kulturellen Kraftfelder hin betrachtet. Mit solchen Messungen lasse sich, so Kruse, die Entwicklung der Wertewelten der nächsten 5 bis 6 Jahre prognostizieren. Dabei zeigt sich, dass die Generation Y zwei gegensätzliche Wertewelten repräsentiert.
Mittlerweile gibt es mehrere Facebook-Gruppen, die versuchen eine Plattform für den Austausch oder die Koordination anzubieten. Es hatten sich auch zum Beispiel mehrere Menschen spontan zu Sprechern der Bewegung erklärt und wurden zu dem Ministerium eingeladen Feedback Nun die letzte Dimension: diese spontanen autonomen Initiativen finden ihren Resonanzraum im Netz oder eben auch nicht. So sind mehrere dieser Gruppen schon wieder eingeschlafen, da ihre Initiativen nicht aufgegriffen wurden. Die Sprecher wurden teilweise sogar bedroht und haben sich zurückgezogen (der angesagte Termin am Dienstag den 04. 12 wurde z. B. abgesagt). Wir sehen also hier eine Bewegung, die eigentlich ein komplexes System ist. Und nun kommt die Falle, in die wir alle tappen. Egal ob Teilnehmer der Bewegung, Mitglied der Regierung oder Nachrichtenkonsument aus dem Ausland … Wir versuchen dieses komplexe System mit unseren klassischen Ansätzen zu interpretieren Wir versuchen, die Kernbotschaft zu identifizieren.
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