Startseite Motorräder & Motorroller Simson S51 OHNE MOTOR/VERGASER/AUSPUFF Dieser Artikel wurde bereits verkauft. Hier sind ähnliche Anzeigen, die dir auch gefallen könnten Simson s50 KR51 M53 Motor Motorhälften 35, 00 € Simson Kettenritzel 25, 00 € Simson Bananen Tank 120, 00 € Auspuff FlexRohr 30, 00 € Motorrad Auspuff 100, 00 € Enduro auspuff 20, 00 € Simson s50 Hupe.
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EV Projekt = EV Aktivität 1 + EV Aktivität 2 + EV Aktivität 3 + … Beispiel klassische Earned Value Analyse Eine Aktivität hat einen Planaufwand von 50 Personentagen. Nach zwei Wochen wollen Sie den Fertigstellungswert für diese Aktivität ermitteln. Sie sehen, dass der Verantwortliche 15% eingetragen hat. Jetzt berechnet sich der EV für die Aktivität als: EV = 50 PT * 0, 15 EV = 7, 5 PT Haben Sie nun z. B. 3 Aktivitäten (ohne Arbeitspakete) in Ihrem Projekt mit folgenden Eigenschaften: Aktivität 1: PV = 50 PT, Fortschritt: 80% Aktivität 2: PV = 30 PT, Fortschritt: 25% Aktivität 3: PV = 35 PT, Fortschritt: 50% Dann ist: EV Projekt = 40 PT + 7, 5 PT + 17, 5 PT = 65 PT Wie Sie sehen können, hängt die Berechnung von einem Wert ab, der doch sehr subjektiv erscheint: Der Mitarbeiter meint, 15% der Aktivität fertiggestellt zu haben. Wie kommt er darauf? Legte er objektive Maßstäbe zugrunde, die auf 15% schließen lassen? Oder hat er einfach geschätzt? Erfahrungsgemäß neigen Menschen dazu, Ihre fertiggestellte Arbeit zu überschätzen – die sogenannte "90%-Regel" greift dann: Man glaubt, bereits kurz vor Ende der Arbeit zu stehen, aber die Arbeit dauert sehr viel länger als die angegebenen restlichen 10%.
Veröffentlicht am 25. 04. 2012 | Lesezeit 4 Min. Im Projektcontrolling ist die integrierte Fortschrittsbewertung anhand der Termin-und Kostensituation, auf Basis von relativen Kennzahlen, ein wichtiges Instrument. Dieses Vorgehen wird Earned Value Analyse bzw. Leistungswertanalyse genannt. Die Earned Value Analyse ist für jedes Unternehmen wichtig – doch wie kann dieses Controllinginstrument effizient in Projekten eingesetzt werden? Microsoft Project stellt standardmäßig eine Reihe von Feldern zur Verfügung, die Sie im Rahmen der Leistungswertanalyse benötigen. Um die Earned Value Analyse mit Project umfassend nutzen zu können, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein: Ein Basisplan für das aktuelle Projekt muss gespeichert sein (welcher der elf möglichen Basispläne für die Berechnung genutzt werden soll, kann individuell eingestellt werden) Die Kostenplanung sollte vorgangsbezogen, inklusive gepflegter Stundensätze von Ressourcen, Materialkosten und gegebenenfalls Kostenressourcen, durchgeführt werden.
500 € belaufen, soll nach neun Monaten untersucht werden. Zu diesem Zeitpunkt liegen folgende Kostendaten vor: Earned Value (EV) 9. 255 €, Actual Cost (AC) 10. 605 €, Planned Value (PV) 12. 724 €. Die folgende Abb. 3 zeigt den Verlauf der Kosten (AC, EV, PV). Die Differenz von EV und AC verdeutlicht denjenigen Teil der Gesamtabweichung, der durch einen unplanmäßigen Kosten- und Ressourcenverbrauch verursacht wurde. Sie wird in Abb. 3 als Cost Variance (CV) bezeichnet. Ursachen können entweder höhere Kostensätze oder/und ein gegenüber der Planung vermehrter Input für die Leistungserstellung sein. Der Unterschied zwischen EV und PV ist ein Indikator für unplanmäßigen Leistungsfortschritt. Er ist in Abb. 3 mit Schedule Variance (SV) gekennzeichnet. Abb. 3: Beispiel zur Earned Value Analyse Aus dem Beispiel können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden: • Von Projektbeginn an bleibt die tatsächliche hinter der geplanten Leistung zurück. • Das Projekt ist bis April wirtschaftlich, da die AC-Kurve weitgehend identisch mit der EV-Kurve verläuft.
Verträge mit externen Lieferanten erstrecken sich oft über mehrere Tasks und müssten detaillierter verfolgt werden als dies üblicherweise der Fall ist. Aus diesem Grund scheitern Implementierungsversuche sehr oft. Implementierung der Earned Value Analysis bei Agilen Projekten. Eine Möglichkeit der Vereinfachung der Methode für die Implementierung ist sich nicht auf einzelne Tasks zu beziehen, sondern auf Meilensteine. Meilensteine stellen oft den Abschluss von Projektphasen und somit auch der darin enthaltenen Arbeitspakete. Der geplante Wert einer Projektphase entspricht daher auch den Kosten, die für die Erreichung des Meilensteins geplant wurden. Der PV umfasst alle Kosten zwischen dem letzten und dem nächsten Meilenstein. Ebenso der EV, welcher als erreicht gilt, wenn der Meilenstein abgeschlossen ist. Die aktuellen Kosten (AC) sollten aus dem Finanz-System jederzeit ermittelbar sein. Hat man allerdings wenige Meilensteine geplant, wird die EVA zu grob und liefert wenig Anhaltspunkte im Projekt-Controlling.
CPI x = EV x / AC x Dieser KPI misst den Wert der geleisteten Arbeit gegen die Ist-Kosten. Ein Wert grösser als 1 deutet auf eine Kostenersparnis im Projekt hin, auf der anderen Seite weist ein Wert kleiner als 1 darauf, dass sich das Projekt teurer entwickelt als geplant. Analog kann man auch den PVx anstatt des EVx nehmen. Vorteile / Nachteile Die Methode hat die Vorteile, dass die Projektfortschritts-Kontrolle auf messbare und objektive Kriterien beruht. Damit ist auch gewährleistet, dass Projekte bezüglich Kosten- und Termintreue untereinander vergleichen lassen, was innerhalb eines Portfolios überaus wichtig ist. Da die KPI über mehrere Perioden gesammelt werden, lassen sich auch bessere Prognosen bezüglich Endtermin und –kosten herleiten. Allerdings ist die Implementierung der Earned Value Analysis überaus aufwändig. Die Kosten müssen entsprechend der Work Breakdown Structure (WBS) geplant und gebucht werden, was oft die Möglichkeiten des Buchungssystem (und auch des Projektmanagers) übersteigt.
Für die Buchung der Projektkosten wurde bspw. ein zugehöriges Sachkonto 540500 "Project costs" eingerichtet, usw. Im Zusammenhang mit der Einrichtung der Projektbuchungsmatrix wurden im Hinblick auf die verwendeten Sachkontotypen (Bilanz bzw. GuV) die folgenden Überlegungen angestellt: D. 1. Überlegung 1: Lohnzuweisungskonto Bei der Erfassung von Projektstunden wird buchungstechnisch das sog. Lohnzuweisungskonto im Haben angesprochen. Wie weiter oben erwähnt, werden alle Stunden- und Aufwandsbuchungen auf dem Festpreisprojekt erfasst, welches alle Kosten – zumindest vorläufig – auf Bilanzkonten einstellt. Aufgrund dessen würde die Verwendung eines GuV-Kontos für Lohnzuweisungsbuchungen einen unmittelbaren Ergebniseffekt hervorrufen, da im Soll ein Bilanzkonto, im Haben allerdings ein GuV Konto angesprochen wird. Aus der Sicht des Unternehmens stellt ein solcher temporärer "Ergebniseffekt" regelmäßig kein Problem dar, da der Lohnzuweisungsbuchung im Projektmodul entsprechende Lohn- und Gehaltsaufwandsbuchungen gegenüberstehen.
Unterschiedlichste wertorientierte Größen und Kennzahlen, deren Namen sich Beratungsfirmen als Marken haben schützen lassen, gehen aus diesen Diskussionen hervor. So auch der EVA, die, in der Praxis meistgenutzte wertorientierte Spitzenkennzahl. Der EVA-Ansatz wurde in den 90er Jahren von der Unternehmensberatung Stern Stewart & Co entwickelt, um einen ökonomischen Unternehmenswert abzubilden. Die Siemens AG ließ sich im Deutschen den Begriff Geschäftswertbeitrag (GWB) schützen. Ein positiver EVA entsteht, wenn die realisierte Rendite größer ist als die Finanzierungskosten für das eingesetzte Kapital (Eigen- und Fremdkapital). In diesem Fall hat das Unternehmen in der Periode Wert geschaffen. Wenn die realisierte Rendite kleiner als die Finanzierungskosten für das eingesetzte Kapital ist, so ist der errechnete EVA negativ und das Unternehmen hat in der entsprechenden Periode Wert vernichtet. Der EVA verbessert sich, wenn… das Unternehmen mit demselben Kapital mehr Gewinne nach Steuern erwirtschaftet.