In Orca – Der Killerwal (1977) spielte er einen Fischer, der von einem riesigen Orca-Wal herausgefordert wird. Harris war auch als Sänger erfolgreich. 1968 nahm er mit A Tramp Shining seine erste Schallplatte auf. Die Single-Auskoppelung MacArthur Park wurde ein großer internationaler Hit und über eine Million Mal verkauft. Dank seiner gesanglichen Talente hatte er auch einen Einsatz in der Kinoversion des Broadway -Stückes Camelot (1967), in der er den König Artus sang und spielte – neben Vanessa Redgrave als Guenevere und Italo-Western-Star Franco Nero als Lancelot Du Lac. Auf der Filmmusik-Schallplatte sind alle drei mit ihren Originalstimmen zu hören. Im Jahr 1974 nahm er das Album The Prophet Kahlil [sic! ] Gibran. A musical interpretation featuring Richard Harris auf Atlantic auf; dort las Harris ausgewählte Passagen aus Der Prophet von Khalil Gibran zu von Arif Mardin komponierter und arrangierter Musik. [1] In den 1980er Jahren war Harris als Filmschauspieler kaum präsent, wurde dann aber ab den 1990er Jahren als gereifter Charakterdarsteller häufig in prägnanten Nebenrollen eingesetzt ( Die Stunde der Patrioten, 1992, Erbarmungslos, 1993, Fräulein Smillas Gespür für Schnee, 1997).
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Weil er seiner Tochter und sich selbst mit dem Messer in den Hals schnitt, muss sich der Angeklagte vor dem Landgericht verantworten. Foto: Archiv/Seidel Foto: Seidel, Ralf Wegen Eifersucht auf seine Lebensgefährtin soll ein 32-jähriger Heilbronner im November vergangenen Jahres in der gemeinsamen Wohnung zuerst seiner fünfjährigen Tochter und anschließend sich selbst mit einem Messer in den Hals geschnitten haben. Die Staatsanwaltschaft wirft ihm versuchten Totschlag vor. Vor der Schwurgerichtskammer des Heilbronner Landgerichts räumte der Angeklagte am Dienstag die Tat zwar ein. Aber weder habe er seine Tochter noch sich selbst lebensgefährlich verletzen
Die einen sehen die Entwicklung als Chance und setzen auf Autonomie und Selbstbestimmung, die anderen sehen sie eher als Bedrohung und setzen ganz traditionell auf Sicherheit, auf die klassische Karriere oder auf gute Absicherung. Es sei, so Kruse, also keine pauschale Aufstiegsverweigerung zu erkennen. Die Ergebnisse seien als Symptom der Orientierungssuche im beginnenden Paradigmenwechsel der Führung zu deuten. Anders bei den Wertewelten der Führungskräfte. Wenn das Team wie ein Gehirn tickt | Kruse-Serie | Teil 2 - HRM.de. Sie hatten im Kern durchaus eine gemeinsame Vision von "guter" Führung, wenn auch mit einer großen Spreizung. Im aktuellen Erleben heute lassen sich jedoch auch bei den Führungskräften zwei Gruppen unterscheiden. Die einen bezeichnet Kruse eher als "Heimathafen", Teamplayer oder Erfolgsgarant, die anderen als Netzwerkknoten oder Entwicklungspartner. Sie präferieren unterschiedliche Wege, um die Vision zu erreichen. Zwischen heute und der Vision vermutet Kruse einen "Sehnsuchtsraum". Die Leute wissen, was sie nicht wollen, aber noch nicht, was sie wollen.
Jetzt ist wieder die Chance da, als Gesellschaft bewusst etwas daraus zu lernen. Es gilt nun gemeinsam neue Werkzeuge zu entwickeln und auszuprobieren Wenn meine Erfahrung etwas wert ist, dann würde ich behaupten, dass die Merkmale des Systems "Lösung" (oder eher des Systems in welchem Lösungen entstehen können), die gleiche sind, wie die des Problems: Vernetzungsdichte, Autonomie und Feedback. Wenn wir wieder auf Prof. Kruse hören: in Systemen in denen keine klaren Strukturen mehr zu erkennen sind, keine klare Grenzen vorhanden sind und spontanes Aufschaukeln jederzeit unvorhersagbar möglich ist, ist das, was das System zusammenhält seine Werte. Und noch wichtiger, der Diskurs um und über diese Werte. Wir brauchen also einen Rahmen, einen neuen Raum, in welchem in voller Transparenz jeder dabei mitwirken kann, ein dynamisches Wertesystem zu entwickeln und zu beleben. Wodurch dann die Möglichkeit gestärkt wird, sich an der Bewegung zu beteiligen oder nicht. Wie lässt sich Komplexität managen? | InDepth. Wir sind zurzeit nur alle überfordert, weil wir nie gelernt und erarbeitet haben, welche Werkzeuge wir in dieser neuen Welt benötigen.
Künftig muss Führung sich jedenfalls deutlich mehr als bisher legitimieren und die Frage nach dem realen Mehrwert beantworten können. Einen Vorboten dieser Stimmungswandels sieht Kruse in der 12:1 Diskussion in der Schweiz, wonach das Top-Management nicht mehr als das 12fache des normalen Arbeiters/Angestellten verdienen sollte. Damit ist Kruse nicht weit von Jay Deragon entfernt, der ebenfalls eine Verschiebung von den sog. Tangibles (Maschinen, Gebäude, Grundstücke, Eigenkapital etc. ) zu den Intangibles (Relationship Capital, Structural Capital, Strategic Capital, Human Capital) ausmacht. Was gute Führung ausmacht (5): Peter Kruse und die Komplexität | Östermanns Blog. Auch für Deragon ist in Zukunft Kooperation daher das einzige Mittel, um Werte zu schaffen. Ebenfalls nah verwandt mit Kruses Ansatz ist die Connected Company von Jay Gray. Ob der Ansatz, die wachsende Komplexität als Folge der Vernetzung mit weiterer, anderer Vernetzung zu handhaben, der Königsweg ist, daran hat nicht nur Zygmunt Baumann Zweifel. Trotzdem regen Kruses Gedanken zum Nachdenken an. An dieser Stelle Dank an Peter Zettel, der das Video auf Google+ gepostet hat.
Zahlen, Daten, Fakten und der schnelle Quartalserfolg sind im Management wichtig. Beziehungen und Nachhaltigkeit werden häufig übersehen. Es gibt Unternehmen, in denen gehört es zum guten Ton, dass Führungskräfte möglichst schnell den nächsten Karriereschritt machen oder häufig die Führungsposition wechseln. Wenn man keine Beziehung zu seinen Mitarbeitern aufbaut, dann kann man auch härter durchgreifen, so das verbreitete Denken. Hier wird die Komplexität der Arbeitswelt einfach negiert. Beziehungen sind wichtig für den Menschen um Höchstleistungen zu bringen und gesund zu bleiben. Wir sollten endlich anerkennen, dass Unternehmen komplexe Organismen sind und sie entsprechend führen. Dabei muss Führung den Rahmen für Dialog ermöglichen und die Mitarbeiter vernetzen, z. in Communities of practice. Es geht um echte Beteiligung damit der Wandel kommen kann.
Denn warum hat genau dieses eine Video dazu geführt? Wieso ist dieses spontane Aufschaukeln genau hier und jetzt entstanden? Im Nachhinein betrachtet könnte man sicherlich viele Faktoren erkennen, die es möglich gemacht haben. Genauso wie es ziemlich selbstverständlich erscheint, wie einfach ein Rad ist, nachdem man es erfunden hat. Wie unterscheidet sich das von jeglichem Protest, den es schon immer gab? Der Unterschied besteht unter anderem darin, dass die Bewegung, die aus diesem komplexen System entstanden ist, sich selber wie ein komplexes System verhält. Sie hat die drei Eigenschaften weiterhin beibehalten Vernetzungsdichte Ergibt sich dadurch, dass die Mittel die, die Entstehung ermöglicht haben, weiterhin bestehen. Die Teilnehmer sind nicht weg vom Netz, weil sie auf die Straße gehen. Im Gegenteil ist die Dichte (physisch und virtuell) dadurch erhöht worden, dass sie noch einfacher zusammenkommen und sich erkennen (ein Nebeneffekt der gelben Westen) Autonomie Jeder kann sich ausprobieren, Impulse zu setzen.
Das bedeute: die Systeme werden instabiler. Die Grundsatzfrage laute nun: In welchem Netzwerk bin ich aktiv? Es gehe nicht mehr um Arbeitsverhältnisse als sicherheitsgebende Identitätsanker, sondern als Passage in einen lebenslangen Lernweg. Statt Loyalität zähle jetzt Attraktivität. Es gehe nicht mehr um die Frage: "Was begünstigt langfristige persönliche Bindungen? ", sondern um die Frage: "Was macht das gemeinsame Handeln sinnvoll? " Die "gute" Führungskraft dient nicht mehr als Vorbild gebende und Sicherheit stiftende Autorität, sondern als Entwicklung begleitender Coach. Mit diesen Thesen begnügt er sich aber nicht. Er möchte es genauer wissen. In zwei Studien hat er junge Menschen der Generation Y und erfahrene Führungskräfte auf ihre Wertewelten, auf die kulturellen Kraftfelder hin betrachtet. Mit solchen Messungen lasse sich, so Kruse, die Entwicklung der Wertewelten der nächsten 5 bis 6 Jahre prognostizieren. Dabei zeigt sich, dass die Generation Y zwei gegensätzliche Wertewelten repräsentiert.
Auch ein Teil meiner Gewohnheiten passt nicht mehr in meine Umwelt. Es braucht eine größere Veränderung von mir. Das Leben lädt mich ein, meine Komfortzone zu verlassen und mir das Unbequeme zum Freund zu machen. Mit der hohen Komplexität der Führungsumwelt ist die Veränderungsgeschwindigkeit direkt verbunden. Wenn es immer mehr instabile Phasen gibt, in denen sich Unternehmen bewegen und stabile Phasen daher immer kürzer werden, braucht es einen neuen Umgang mit Komplexität in der Führungsarbeit. Vor allem aber braucht es ein Bündel neuer Kompetenzen, die es zu erlernen gilt. Das klassische Management und damit die klassische Führungsarbeit sind eben nur in stabilen Phasen ausreichend wirkungsvoll. Typische Formen, mit hoher Komplexität umzugehen Viele Führungskräfte üben sich im Ausprobieren nach der Trial-and-Error-Methode. Andere sind besonders gut darin, die kernigen Fragen der Zeit auszublenden. Sie bleiben lieber bei den alten und bekannten Weisen des Tuns. Besonders gefordert sind jene, die versuchen, die Komplexität der Welt durch rationales Denken aufzulösen, und die alle Details verstehen wollen.