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Das Kongruenzprinzip der Organisation ist in der Organisationslehre der Grundsatz, dass Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung und Informationen an nachgeordnete Stellen deckungsgleich übertragen werden müssen. Allgemeines [ Bearbeiten | Quelltext bearbeiten] Aufgabenerfüllung und Verantwortungsübernahme verlangen in der Aufbauorganisation die Übertragung ausreichender Kompetenzen. Wird einem Aufgabenträger eine Aufgabe zugewiesen, so kann er diese nur erfüllen, wenn ihm hierfür angemessene Kompetenzen eingeräumt und erforderliche Informationen zur Verfügung gestellt werden. Diese Kompetenzen und Informationen müssen ihn in die Lage versetzen, die Aufgaben durchführen zu können ( Durchführungskompetenz) oder bei Führungsaufgaben die Menschenführung wahrnehmen zu können ( Führungskompetenz). Verantwortliche Stelleninhaber müssen mithin zur Erfüllung ihrer Aufgaben die Möglichkeit besitzen, die zur Erfüllung dieser Aufgaben notwendigen Maßnahmen zu ergreifen. Aufgaben kompetenzen verantwortung beispiele der. [1] Aufgabenadäquate Kompetenzen sind Handlungsrechte wie Ausführungs-, Verfügungs -, Informations -, Beratungs -, Entscheidungs - oder und Weisungsrechte.
Wird das Kongruenzprinzip permanent verletzt, kann eine Negativauslese dazu führen, dass gute Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, während schlechte bleiben und resignieren (" innere Kündigung "). Literatur [ Bearbeiten | Quelltext bearbeiten] M. Reiß: Das Kongruenzprinzip der Organisation. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium. 11, Heft 2, 1982, S. 75–78. Einzelnachweise [ Bearbeiten | Quelltext bearbeiten] ↑ Adrian Leibundgut: Organisation. Books on Demand, 2010, ISBN 978-3-8391-9963-3, S. 33. ↑ Stephan L. K. Aufgaben kompetenzen verantwortung beispiele. Freichel: Organisation von Logistikservice-Netzwerken. Erich Schmidt Verlag, 1992, ISBN 3-503-03387-4, S. 143. () ↑ Daniel Kneubühl: Organisation - Management - Basiskompetenz. 2012, ISBN 978-3-7155-9495-8, S. 58. () ↑ Norbert Bach, Carsten Brehm, Wolfgang Buchholz, Thorsten Petry: Wertschöpfungsorientierte Organisation: Architekturen – Prozesse – Strukturen. Springer, 2012, ISBN 978-3-8349-3691-2, S. 250. () ↑ Ralf Ewert, Alfred Wagenhofer: Interne Unternehmensrechnung. Springer, 1997, ISBN 3-540-62999-8, S. 424.
Die Verantwortungsübertragung löst bei vielen Mitarbeitern einen Motivationsschub aus, der sich wiederum positiv auf die Leistung auswirkt. Viele Führungskräfte sind besonders am Anfang ihrer Führungskarriere sehr zurückhaltend mit der Delegation. Personalführung – Delegation von Aufgaben an Mitarbeiter. Die meistgenannten Gründe, weshalb Führungskräfte NICHT delegieren: Unsicherheit, wie man richtig delegiert Unsicherheit, ob der Mitarbeiter tatsächlich die Zielstellung der Aufgabe verstanden hat und sich für die vollständige Aufgabenerledigung sich einsetzt Unsicherheit, ob der Mitarbeiter überhaupt die Fähigkeiten für die Aufgabenerledigung hat Angst vor Kontrollverlust – als Führungskraft bleibt man immer in der Gesamtverantwortung Einstellung: "Es geht doch viel schneller, wenn ich es mache. " Einstellung: "Ich kann es sowieso besser. " Angst, nicht mehr gebraucht zu werden Angst, dass die Geschäftsleitung die Delegation als negativ beurteilt Welche Aufgaben sind delegierbar? Routineaufgaben Spezialistenaufgaben Detailfragen vorbereitende Tätigkeiten (z.
Kennt er sich fachlich nicht aus, kann sein Team auf dem falschen Weg sein, ohne das es rechtzeitig bemerkt wird. Hauptsächlich liegen seine Aufgaben also im Bereich der Organisation, Führung und Steuerung seines Teams. Aufkommende Konflikte muss der Projektleiter schnell erkennen und beseitigen können, damit der Projektfortschritt nicht darunter leidet. Seine strategische Sicht ist gefordert, um auf wechselnde Situationen schnell reagieren zu können und dabei das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Der Task-Force-Leiter wird geprägt von seiner Projektverantwortung, die ihm vom Auftraggeber übertragen wurde und somit für den –erfolg. Insofern wird er alle Maßnahmen im Team durchsetzen, um diesen auch zu erreichen. Der Task-Force-Leiter – Aufgabe – Kompetenz – Verantwortung – Teil 2 | wernerquickert. Last but not least sollte der Projektleiter nicht nur nach "innen" zu seinem Team gerichtet sein, sondern er ist auch das Sprachrohr des Projektteams: er hält den Kontakt nach außen, eskaliert bei unüberwindlichen Problemen bzw. bei Veränderungen an der Zielsetzung, die er nicht allein vertreten kann.
Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir die Mitarbeiter bezahlen, von diesen auch wirklich getan werden kann? Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür die Führungskräfte bezahlt werden, von diesen auch wirklich getan werden kann? Kongruenzprinzip versus Flexible Organisation - GRIN. Ausgangslage Viele Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Weiterbildungen und Qualifizierungen systematisch auf bestehende geschäftliche und strategische Anforderungen auszurichten, neudeutsch auch Kompetenzmanagement genannt. Dabei verbergen sich für ein mittelständisches Unternehmen hinter diesem Begriff nur wenige einfache Grundsätze und Mittel der Organisationsgestaltung, die sie meist selbstständig, ohne fremde Hilfe, nutzen können. Dieses Faktenblatt gibt ihnen dazu drei Instrumente an die Hand, deren Anwendung ein enges Zusammenspiel von Personalverantwortlichen und Vorgesetzten braucht. Einfaches Kompetenzmanagement: Übersicht Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten (AKV) Die Kompetenzen, die ein Unternehmen braucht, können sinnvoll nur im Zusammenhang mit Aufgaben beschrieben werden.
Sie umfasst darüber hinaus auch ihre Leistungsbereitschaft (das Wollen) und das, was eine Organisation der Person und ggf. dem Team zugesteht, was sie fordert und wozu sie unterstützt (das Dürfen). Jedes Defizit in einer dieser Facetten verschlechtert die Leistungsperformance der Organisation. Das Funktionendiagramm zeigt also, was die Mitarbeiter können, wollen und dürfen müssen, um die jeweilige Aufgabe erfüllen zu können. Diese Kompetenzen und Verantwortlichkeiten werden durch die Begriffe A usführen, E ntscheiden, I nformation an, K ontrollieren, M itsprechen und P lanen beschrieben. Komplettiert wird das Funktionendiagramm durch das Hinzufügen der Mitarbeiter, die diese Aufgaben erfüllen (Sollen). Funktionendiagramm: Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten (AKV) am Beispiel des Teilprozesses Materialbeschaffung/EinkaufLegende: A = Ausführen, E = Entscheiden, I = Informationen an, K = Kontrollieren, M = Mitsprechen, P = PlanenEs handelt sich um ein reales Beispiel aus einem produzierenden mittelständischen Unternehmen.