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Schlüsselpositionen mit den wichtigen Mitarbeitern identifizieren Wer seine Beschäftigten den verschiedenen Gruppen zuordnet, sollte beachten, dass A-, B- und C-Mitarbeiter auf allen Ebenen und Gehaltsklassen zu finden sind. Eine A-Mitarbeiterin auf unterer Führungsebene kann für das Unternehmen wertvoller sein als eine B-Führungskraft. Außerdem ist zu beachten: Wer zu den besten Mitarbeitern gehört, unterscheidet sich je nach Bedarf und Anforderung des entsprechenden Unternehmens. Größe, Branche und Marktposition spielen dabei eine Rolle. Mitarbeiter beurteilen leistung differenzieren regeln. Daher sollten Unternehmen folgende Fragen klären, bevor sie eine Einteilung vornehmen: Welche Mitarbeiter leisten besonders viel und haben darüber hinaus Potenzial für weitergehende Aufgaben? Welche Funktionen und Prozesse sind erfolgskritisch für das Unternehmen? In welchen Prozessen findet die größte Wertschöpfung statt? Wo werden die Dienstleistungen und Produkte von morgen entwickelt, die im Wettbewerb entscheidend sein werden? Was sind demnach die Schlüsselpositionen im Unternehmen?
Außerdem besteht in Teams mit wenigen Mitgliedern und sehr unterschiedlichen Aufgaben nicht die Notwendigkeit auf einer Skala zu differenzieren. In der Praxis erweist sich der Ansatz jedoch schnell als problematisch. Ohne vergleichbare Aussagen zum Leistungsniveau der Mitarbeiter fehlt für die Ableitung von Konsequenzen eine gemeinsame Grundlage. Leider führt der Wegfall einer quantitativen Bewertungsskala auch schnell zum gänzlichen Wegfall des Leistungsfeedbacks. Wertvolle Mitarbeiter erkennen und im Unternehmen halten. Es fehlt oftmals an der Kompetenz leistungsorientiertes, qualitatives Feedback zu geben. Wer besseres Feedback anstrebt, sollte daher zunächst in den Ausbau von Führungskompetenzen investieren. Fazit Mit Hilfe des Performance Managements treffen Unternehmen differenzierte Entscheidungen zu ihren Mitarbeitern – hinsichtlich Vergütung, Entwicklung und Karriereschritten. Allerdings zeigen sich viele Unternehmen im Alltag mit den Ergebnissen ihres Performance Management unzufrieden. Ein häufiger Grund ist eine rechtsschiefe Verteilung der Beurteilungsergebnisse.
Vorschlag # 5. Selektive Bewertung: Die Gutachter sollten in den Bereichen bewerten, in denen sie über beträchtliche Arbeitskenntnisse verfügen. Mitarbeiter beurteilen leistung differenzieren rechner. Wenn Beurteiler nur die Dimensionen bewerten, für die sie eine gute Position einnehmen können, erhöhen sich die Chancen für eine Vereinbarung zwischen den Rater-Vertretern und die Bewertung wird zu einem wirksameren Prozess. Dieser Ansatz erkennt auch an, dass verschiedene Organisationsebenen häufig unterschiedliche Tarifausrichtungen haben und sie in unterschiedlichen Umgebungen beobachten. Im Allgemeinen wird daher empfohlen, dass die Gutachter auf organisatorischer Ebene so nah wie möglich an der zu bewertenden Person sind. Die spezifische Anwendung dieser Konzepte würde dazu führen, dass unmittelbare Vorgesetzte oder Kollegen als Hauptinput für die Beurteilung herangezogen werden und sie die Faktoren beurteilen, für deren Beurteilung sie am besten geeignet sind. Ein solcher Ansatz erscheint sowohl logisch als auch zuverlässiger, da die Menschen nur die Dimensionen beurteilen, in denen sie eine gute Urteilsfähigkeit haben.
). Weiterhin nehmen Sie Ihrem Mitarbeiter die Chance, sich in seinen Entwicklungsfeldern zu verbessern, wenn Sie ihm diese nicht klar und deutlich rückmelden. Bei der Tendenz zur Strenge liegt der umgekehrte Fall vor: Vorgesetzte beurteilen besonders streng, legen die Messlatte quasi extra hoch. Dies schafft Distanz und verdeutlicht den Hierarchieunterschied, der zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter liegt: "So gut kann mein Mitarbeiter gar nicht sein, sonst wäre er ja auf meiner Position", wird sich da so mancher Vorgesetzter gedacht haben. Die Tendenz zur Mitte ähnelt wiederum der Tendenz zur Milde: Ein Vorgesetzter will seinem Mitarbeiter nicht weh tun, kann sich aber auch nicht festlegen, ob dieser nun wirklich gute oder weniger gute Leistung abgeliefert hat. Wenn ein Mitarbeiter überdurchschnittliche Beurteilung im Arbeitszeugnis wünscht. Mitarbeiter werden mit mittleren Noten beurteilt: Dies tut ihnen nicht weh und man erspart sich längere, erklärende Diskussionen. Auch mit einer solchen Beurteilung kann ein Mitarbeiter wenig anfangen. Er weiß nicht, was an seinem Verhalten gut oder schlecht war, wo er sich verbessern könnte oder was er noch deutlicher zeigen sollte.
Der Begriff der selektiven Wahrnehmung macht zum einen darauf aufmerksam, dass wir immer nur einen kleinen Ausschnitt von dem sehen, was der Mitarbeiter alles leistet, und uns damit sehr vieles entgeht, auf das wir nur schließen können. Zum anderen suchen viele Vorgesetzte aber auch nur genau die Informationen, die sie in ihren Urteilen bestärken, und blenden systematisch (wenn auch unbewusst) alles aus, was diesem gefassten Eindruck widersprechen würde. Viele der genannten Beurteilungsfehler lassen sich nicht so einfach abschalten. Aber wenn Sie sich diese Fehler bei der Mitarbeiterbeurteilung bewusst machen, können Sie zumindest die Auswirkungen abmildern bzw. Die symbolische Leistung. Ihre Urteile noch einmal überdenken: Eigenes "Bewusst-machen" hilft, Fehler zu vermeiden Machen Sie sich selbst bewusst, was für ein "Beurteilertyp" Sie sind: ob Sie zum Beispiel eher zu milden oder zu strengen Mitarbeiterbeurteilungen tendieren etc. Solche Beurteilungstendenzen kann man nicht einfach abschalten, aber vergegenwärtigen Sie sich diese insbesondere vor der Beurteilung noch einmal und hinterfragen Sie Ihre Beurteilungen diesbezüglich.
Die Merkmale leiden daher unter einer schwachen Einigung zwischen den Befragten. Verhaltensbasierte Maßnahmen können sich mit diesen beiden Einwänden befassen. Da es sich bei diesen Maßnahmen um spezifische, sowohl gute als auch schlechte Leistungsbeispiele handelt, vermeiden wir das Problem der Verwendung ungeeigneter Substitute. Außerdem erhöhen wir die Wahrscheinlichkeit, dass zwei oder mehr Evaluatoren dasselbe sehen, da wir bestimmte Verhaltensweisen bewerten. 2: Kombinieren Sie absolute und relative Standards: Die Bewertungsmethoden, die sowohl absolute als auch relative Standards kombinieren, sollten von den Bewertern übernommen werden. Zum Beispiel möchten die Bewerter möglicherweise eine grafische Bewertungsskala und eine individuelle Bewertungsmethode verwenden. Diese duale Beurteilungsmethode wurde in einigen Organisationen eingeführt, um das Problem der Inflationsrate von Graden zu bewältigen. Die Mitarbeiter erhalten eine absolute Besoldungsgruppe (A, B, C, D oder E). Daneben wird eine relative Note angezeigt, die angibt, wie dieser Mitarbeiter in der jeweiligen Abteilung oder im Beschäftigungskreis eingestuft wurde.