Abschlussprüfung Winter 2020/2021 Sommer 2021 Abgabe der Anmeldung zur Abschlussprüfung bis 31. August 2020 bis 31. Januar 2021 Schriftliche Abschlussprüfung 25. November 2020 05. Mai 2021 Abgabe von zwei Reports (je zweifach) zum Fallbezogenen Fachgespräch Bitte beachten Sie: Eine Abgabe der Reports nach Ablauf dieser angegebenen Frist ist nicht mehr möglich. Eine Nichtabgabe führt zum Ausschluss vom praktischen Prüfungsbereich (Fallbezogenes Fachgespräch). 27. Kaufmann/Kauffrau für Versicherungen und Finanzen - IHK Darmstadt. November 2020 bis 13:30 Uhr 05. Mai 2021 bis 13:30 Uhr Kundenberatungsgespräch und Fallbezogenes Fachgespräch Januar 2021 (Zeitraum 11. 1. 2021 bis 29. 2021) Juni/Juli 2020 (Zeitraum 07. 06. 2021 bis 21. 07. 2021) Stand: 02. März 2021 (Änderungen vorbehalten) Die Termine zur Zwischenprüfung finden Sie hier.
Ausbildung Abschlussprüfungstermine Prüfungstermin Schriftliche Prüfung Mündliche/ Praktische Prüfung Sommer 2022 3. /4. Mai 2022 13. Juni bis 22. Juli 2022 Winter 2022/23 22. /23. Nov. 2022 Sommer 2023 25. /26. April 2023 Winter 2023/24 28. /29. 2023 Sommer 2024 23. /24. Prüfungstermine Kaufmann/-frau Versicherungen und Finanzen - IHK Niederbayern. April 2024 Abgabetermine Sommerprüfung Winterprüfung Anmeldung zur Abschlussprüfung/-Teil 2 1. Februar 1. September Projektantrag IT-Systemkaufmann/-frau und Informatikkaufmann/-frau 20. Februar 20. September Antrag Fachaufgabe im Einsatzgebiet Industriekaufmann/-frau 15. März 15. Oktober Dokumentation 30. April 30. November Report 25. Mai 15. Dezember Kaufmann/-frau für Büromanagement Kaufmann/-frau für Versicherungen und Finanzen Tag der schriftlichen Prüfung Die Prüfungsteilnehmer und Ausbildungsbetriebe werden im Vorfeld der jeweiligen Prüfung über die genauen Abgabetermine informiert. Diese können aus gegebenem Anlass leicht variieren. Termine Abschlussprüfung Teil 1 im Ausbildungsberuf Kaufmann/-frau für Büromanagement Anmeldeschluss Prüfungstermine Frühjahr 2022 1. Dezember 2021 31.
Die Ausbildung wird in einer von zwei Fachrichtungen absolviert. Die Fachrichtungen beschreiben den jeweiligen Schwerpunkt der Tätigkeit. In der Fachrichtung "Finanzberatung" betreuen sie die Kunden im Außendienst, beraten sie über Strategien zum Vermögensaufbau und erstellen im Innendienst individuelle Finanzkonzepte. In der Fachrichtung "Versicherung" beraten sie im Außendienst Kunden über neue Versicherungsprodukte, nehmen Vertragsänderungen vor und betreuen Kunden. Im Innendienst sind sie bei der Bearbeitung von Schadensfällen beteiligt und kalkulieren Versicherungsprämien. Abschlussprüfung kaufmann für versicherungen und finanzen 2019 pdf. Arbeitgeber sind vor allem Finanzdienstleister, Versicherungsunternehmen sowie Kreditinstitute. Die Ausbildungsdauer beträgt gemäß Ausbildungsordnung drei Jahre. Ausbildungsvergütung Die Ausbildungsvergütung richtet sich nach dem Wirtschaftszweig des Ausbildungsbetriebes. Hinweise zu den Ausbildungsvergütungen finden Sie hier. Berufskolleg Der Auszubildende muss vom Betrieb beim Berufskolleg angemeldet werden. Zwischen- und Abschlussprüfung In den Zwischen- und Abschlussprüfungen im Ausbildungsberuf Kaufmann/-frau für Versicherungen und Finanzen ist das Bedingungswerk PROXIMUS ein notwendiges Hilfsmittel.
Beschriften Sie zur Vorbereitung ovale Moderationskarten mit den Schritten des Beratungsschemas, diese werden als Überschriften nach und nach an die Pinnwand geheftet, die Infos/Ergebnisse kommen auf rechteckige Karten darunter ( Clustern). Zeitbedarf Für die Beratung eines Falles bzw. Anliegens sollten Sie einen Zeitbedarf von ca. 60 bis max. 90 Minuten ansetzen. Der Zeitbedarf hängt natürlich auch von der Gruppengröße ab. Endlich nicht mehr allein: Vorteile kollegialer Beratung - Merle Becker. Eine Variante kann auch in wesentlich kürzerer Zeit erfolgen: 3−4 Personen bilden eine Gruppe und legen einen "Zeitwächter" fest. In sehr kurz getakteten und relativ rigide gehandhabten Schritten können "kleinere" Anliegen so in ca. 20−30 Minuten beraten werden. Diese Variante eignet sich auch für den Einsatz in größeren Seminargruppen, in denen die kollegiale Beratung nur einen Baustein unter anderen ausmacht. Die Gruppen können parallel arbeiten oder im Aquarium hintereinander. Gruppengröße Die beratende Gruppe kann zwischen 3 und max. 12 TN groß sein. Ist die Seminargruppe größer, kann die Beratung der Fälle mit einer Teilgruppe im Aquarium erfolgen: 5−6 TN sitzen im Innenkreis und beraten das Anliegen, die restlichen sitzen im Außenkreis und hören zu (ggf.
"Beratung": nicht bewertend, beurteilend, kontrollierend, sondern: gemeinsame Reflexion, gemeinsame Lösungssuche. Die Kollegiale Beratung kann als eine Aktionsform im Rahmen von Seminaren eingesetzt werden, aber auch eine eigene Veranstaltungsform darstellen. Sie eignet sich dann für Gruppen von 3 bis ca. 12 TN, die sich regelmäßig zu Sitzungen von 60−90 Minuten treffen und dann jeweils einen Fall beraten. Kollegiale beratung vor und nachteile. Abgrenzung zur Supervision Wie schon die alternativen Bezeichnungen zeigen, ist der Übergang zur Supervision fließend. Als mögliches, wenn auch weiches, Abgrenzungskriterium könnte der Grad an persönlicher Involviertheit dienen. Bei Fällen, die einen bestimmten Belastungsgrad des zu Beratenden übersteigen, die einen hohen Anteil der Beziehungsebene haben, aber auch bei einer engen Verknüpfung mit Prozessen der Team- bzw. Organisationsentwicklung, sind die Grenzen der Methode erreicht und ist professionelle Supervision gefragt. 4. Vorteile/Chancen – Nachteile/Probleme Vorteile & Chancen: Reale Praxisprobleme werden in den Seminarraum geholt Die Bearbeitung authentischer Fälle mit Problemdruck erzeugt eine starke Motivation bei den TN Nachteile & Probleme: Gelegentlich versuchen TN F älle einzubringen, die zu komplex/zu schwierig für eine kollegiale Beratung sind; oft ist dies bei der Themensammlung nicht gleich erkennbar, dass Probleme in der Kurzdarstellung erst einmal bagatellisiert werden Literatur: Tietze, Kim-Oliver (2003) Autor: Ulrich Müller Für die Literaturliste: Tietze, Kim-Oliver (2003): Kollegiale Beratung.
Es ist ein freiwilliger, selbstgesteuerter und zielgerichteter Austausch zwischen gleichberechtigten Kollegen/Führungskräften aus unterschiedlichen Abteilungen. Im Rahmen der kollegialen Beratung werden häufig Fragen geklärt, welche u. die Interaktion des Ratsuchenden mit anderen, u. Mitarbeiter, Kunden, Vorgesetzten sowie wichtigen Stakeholdern betreffen und die Themen Kommunikation, Interaktion und Kooperation zum Gegenstand haben. Beispiele für Fragen und Fälle aus der Praxis: "In Kürze übernehme ich als Projektleiter ein neues Projekt. Es zeichnen sich schon jetzt Ressourcenzuteilungskonflikte mit den Abteilungsleitern ab. Welche Möglichkeiten gibt es eine tragfähige Lösung für alle zu finden" "In meinem Team gibt es einen wichtigen Kompetenzträger, der sich jedoch nicht als Teamplayer verhält und damit Unruhe in das gesamte Team bringt. Kollegiale Beratung in der Kita| Pädagogische Fachbegriffe | kindergarten heute. Wie kann es mir gelingen ihn besser in das Team zu integrieren" Aufbau und Ablauf einer kollegialen Beratung Das Team sollte 3 bis 6 Teilnehmer groß sein.
Stärkung der Mitarbeitermotivation und der Zusammenarbeit im Team sowie Förderung eines guten Betriebsklimas
Je nach Zeitkontingent und Erfahrung der Kollegialen Berater kann es in dieser Phase sehr hilfreich sein, dass der Moderator aus seinem Methodenrepertoire bewährte Methoden für die Kollegialen Berater zur Auswahl vorstellt. Sofern die Rolle des Sekretärs vergeben wurde, können die Beiträge auch gut sichtbar notiert werden, wobei der Moderator darauf achtet, dass der Fallgeber in dieser Phase ausschließlich zuhört. Es ist zudem sehr hilfreich, wenn der Moderator dazu anleitet, dass der Fallgeber vom Tempo der Beiträge nicht mit einer "Ideenwurfmaschine" überschüttet wird. Kollegiale beratung nachteile. Am Ende dieser Phase stehen verschiedene Vorschläge zum Anliegen des Fallgebers. Phase 6: In der sechsten Phase kommentiert und entscheidet der Fallgeber, welche Ideen, Beiträge und Fragen er hilfreich im Hinblick auf seine Schlüsselfrage findet. Der Fallgeber soll nicht begründen, warum und welche Lösungen er für nicht tragfähig hält. Ein Dankeschön des Fallgebers rundet diesen Zyklus ab. Wir haben sehr gute Erfahrungen damit gemacht, im Nachgang den Beratungszyklus mit allen Teilnehmern zu reflektieren, um auch den Erkenntnisgewinn der Kollegialen Berater nutzbar zu machen.
Dies wirkt sich auch im Bereich Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit positiv aus. Die Gruppe von Menschen mit einem ähnlichen und doch nicht gleichen Hintergrund kann "Fachblindheit" verhindern. Lösungen können dadurch kreativer und unkonventioneller sein – und besser funktionieren! Kollegialer Austausch mit erfahrener Begleitung Wenn dieser Austausch mit Menschen auf Augenhöhe darüber hinaus noch moderiert wird und alle gemeinsam Neues lernen und an ähnlichen Themen arbeiten, dann entsteht häufig erstaunlich viel! Stellen Sie sich vor, Sie sind Teil einer kleinen Gruppe, die sich 12 Wochen lang dem Thema " digitale Kommunikation " stellt. Jede einzelne Person arbeitet an einem Kommunikationskonzept für seine oder ihre Organisation. Kollegiale beratung nachteile und. Alle lernen gemeinsam neue Tools und Methoden kennen, hinterfragen alte Vorgehensweisen und lernen voneinander. In einer LinkedIn-Gruppe können zu jeder Tages- und Nachtzeit Fragen gestellt und beantwortet werden. Und alle zwei Wochen gibt es über ZOOM einen gemeinsamen Austausch, um sich zu helfen, Mut zu machen und gemeinsam zu wachsen.
Einfacher ist es, wenn man eine Gruppe hat, die man einfach fragen kann: Wie macht Ihr das? Wie seid Ihr mit dieser Herausforderung umgegangen? Durch eine Gruppe von Menschen mit einem ähnlichen Hintergrund wird der oder die Einzelne entlastet. Jede*r Einzelne gewinnt Anregungen und Handlungsoptionen. Durch die Möglichkeit, schwierige Themen in kleiner Runde zu besprechen, kann ein globalerer und objektiver Blick auf diese Themen erreicht werden. Selbstgesteuertes Coaching durch kollegiale Beratung. Man wird souveräner und selbstsicherer und kann dadurch leichter neue Strategien umsetzen. In einem klassischen Coaching entstehen Machthierarchien: Es gibt die wissende Person (Coach) und die lernende Person (Coachee). Wenn Kolleg*innen von- und miteinander lernen, dann entfällt diese Machtebene. Stattdessen findet ein Austausch auf Augenhöhe statt, der oftmals offener und produktiver stattfindet. Im Rahmen kollegialer Beratung, die über das eigene Unternehmen oder die eigene Organisation hinaus geht, wird der Aufbau des beruflichen Netzwerks gefördert.