Das Vorhandensein von Zielen gilt heute unbestritten als Voraussetzung dafür, überhaupt Motivation entstehen zu lassen. Ziele geben dem eigenen Handeln eine Richtung, sie unterscheiden Wichtiges von Unwichtigem und lenken die Kraft der Mitarbeiter auf die definierten Prioritäten. Nicht umsonst sind Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, nachweislich erfolgreicher als andere. Gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb ist heute also zielorientiert, bezieht möglichst viele Mitarbeiter des Unternehmens in die leistungsorientierte Vergütung ein und macht an den persönlichen Ergebnissen des Mitarbeiters fest. Gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb führt so zu leistungsgerechteren Einkommen, indem sich der High Performer auch in seinem Einkommen vom Low Performer abhebt. Was gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb nicht will: eine "Gießkannenlösung", bei der alle Mitarbeiter pauschal am Erfolg des Unternehmens oder des gesamten Vertriebs beteiligt werden.
Natürlich gibt es auch ein gewisses Risiko: Ein kluges variables Vergütungssystem besteht nicht nur aus Boni, sondern bei niedriger Leistung können auch Mali anfallen. Diese sind (wie oben bereits betont) aber geringer als die Chancen auf Mehreinkommen. Frage: Machen sich variable Vergütungssysteme für Unternehmen und Mitarbeiter bezahlt? Dr. Kieser: Ja, eindeutig! Untersuchungen ergeben immer wieder, dass die Einbindung der Mitarbeiter in Ziele und die variable Vergütung dieser Ziele den Unternehmen hilft, besser voranzukommen und ihre Ziele nachhaltig zu erreichen. Da bessere Ergebnisse sich auch immer für die Mitarbeiter auszahlen, entstehen typische win-win-Situationen. Frage: Kann ein Unternehmen ein solches Vergütungsmodell alleine ausbauen oder braucht es dazu externe Hilfe? Dr. Kieser: Ein Vergütungssystem sollte nicht zur "Dauerbaustelle" werden, in dem alljährlich daran "herumgebastelt" wird. Ein gutes Vergütungsmodell soll 15 bis 20 Jahre halten. Deshalb sollte man es einmal richtig machen und externen Rat einholen.
Die Frage, ob man mit Geld motivieren kann, wird nicht nur in der Literatur sehr kontrovers diskutiert, sondern auch im Management. Die Frage nach Geld als Motivator ist in letzter Zeit stark fokussiert worden. Interessanter Weise sagen 87% der in der aktuellen Deloitte-Studie befragten Vertriebler, dass eine variable Vergütung im Vertrieb einen entscheidenden Anreiz für hohe Leistungen bietet. Also scheint trotz aller gegenteiligen Diskussionen Geld, d. h. Einkommen der nach wie vor wichtigste Motivator zu sein. Er rangiert in der Wichtigkeit noch vor Aspekten wie work-life-balance, Aufstiegsmöglichkeiten, Weiterbildung etc. Der Trugschluss, dass Geldanreize nicht zu besseren Ergebnissen führen Als Vergütungsberater mache ich sehr häufig die Erfahrung, dass Führungskräfte die stimulierende Wirkung von variabler Vergütung im Vertrieb in Frage stellen, während die betroffenen Mitarbeiter bei der Frage, was sie motiviere, sehr direkt auf das Thema Geld zu sprechen kommen. Gerade bei Außendienstmitarbeitern spielt erfahrungsgemäß die variable Vergütung im Vertrieb als Motivator und Leistungsanreiz eine herausragende Rolle.
Die Ursachen hierfür: klare Zieldefinitionen besseren Führung und Steuerung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern größere Anreize für Top-Leistungen höhere Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den Vertriebszielen bessere Fokussierung auf Ertrags- und Kostenelemente Berücksichtung strategischer Leistungskomponenten Erfahrungsgemäß rechnet sich die Umstellung auf ein variables Vergütungssystem bereits nach wenigen Monaten. Bessere abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Durch die Einbindung mehrerer Bereiche in das Vergütungssystem (zum Beispiel Innendienst, Service, Produktmanagement oder Entwicklung) ziehen viele Vertriebsmitarbeiter an einem Strang. So stehen Unternehmensinteressen vor Abteilungsinteressen und eine zielkonforme Zusammenarbeit wird gefördert. Einfache Anpassung an veränderte Ziele Gut konzipierte variable Vergütungsmodelle sind so gestaltet, dass einerseits verlässliche Verträge mit den Mitarbeitern und dem Betriebsrat abgeschlossen werden können. Andererseits kann das Vergütungssystem inhaltlich jederzeit an aktuelle Aufgaben und Zielsetzungen angepasst werden.
Erst unter diesen Voraussetzungen ist es möglich, die variable Vergütung sowohl für das Unternehmen als auch für Mitarbeitende wirklich sinnvoll und zielführend zu gestalten. Wie dies in der Praxis konkret umgesetzt werden kann, wird in einem übersichtlichen und sehr nützlichen, kürzlich publizierten Fachartikel von Urs Klingler erläutert. Darin werden ausserdem nicht nur direkt aus der Praxis stammende, wichtige und top-aktuelle Erkenntnisse zur variablen Vergütung präsentiert, sondern auch äusserst wertvolle Empfehlungen formuliert. Möchten auch Sie mehr zu diesem Thema erfahren? Gerne stellen wir Ihnen diesen im Newsletter «Lohn & Sozialversicherungen» erschienenen Fachbeitrag hier als Download zur Verfügung. Wünschen Sie eine professionelle Überprüfung der variablen Vergütung und der Lohnbestandteile in Ihrem Unternehmen oder eine diesbezügliche Beratung? – Nehmen Sie noch heute mit uns Kontakt auf, wir freuen uns darauf, Ihre Fragen zu beantworten und Sie kompetent zu beraten! T +41 44 542 26 42
Aber wenn dies nicht geht, sollte man es auch nicht machen. "Beim Teambonus gilt: Small is beautiful - kleine Teams sind am besten geeignet. " Vergütungsforscher Guido Friebel Click to tweet Haufe Online-Redaktion: Wie müssten denn Teams beschaffen sein, damit ein Teambonus möglichst wirksam ist? Friebel: Hier gilt: "Small ist beautiful" – kleine Teams sind dafür am besten geeignet. Ideal sind Gruppen von fünf bis zehn Mitarbeitern, die sich untereinander gut verstehen. Solche Gruppen kann man gut incentivieren, denn dann wirkt der monetäre Anreiz auf jeden Einzelnen und auch darauf, dass die Mitarbeiter sich gegenseitig motivieren. Dann sind Teamboni eine hochproduktive Angelegenheit. Allerdings müssen auch alle, die am Teamprodukt mitwirken, incentiviert werden. Das haben wir in unserer Bäckereistudie festgestellt. Dort arbeiteten viele Minijobber mit, die vom Bonus ausgeschlossen waren. Diese Mitarbeiter motiviert ein Teambonus nicht – denn sie haben ja nichts davon. Haufe Online-Redaktion: Aber für die Festangestellten klingt das doch alles sehr nett: Mitarbeiter, die sich gut verstehen und sich gegenseitig motivieren.
Definition: Das versteht man unter Bonus Ein Bonus ist eine einmalige Sonderzahlung, die der Arbeitgeber an den Arbeitnehmer ausstellt. Somit sollen beispielsweise besonders gute Leistungen finanziell entlohnt werden. Die Bonuszahlung wird – wie auch die reguläre Lohnzahlung – nach dem jeweiligen Steuersatz des Angestellten versteuert und ist damit nicht steuerfrei. Auch ein Absetzen von der Steuer ist nicht möglich. Es gibt allerdings Alternativen zu der reinen Barauszahlung. Definition: Das ist variables Gehalt Ein variables Gehalt hingegen setzt sich aus verschiedenen Komponenten zusammen. Zum einen gibt es ein fixes Basis-Gehalt, das Arbeitnehmern in jedem Fall ausgezahlt wird. Allerdings ist dies oft nicht so hoch, da monatliche Boni und Provisionen hinzukommen. Diese können sich zum einen an den unternehmerischen Erfolgen im Ganzen bemessen, zum anderen an den Erfolgen des jeweiligen Arbeitnehmers. Somit beinhaltet ein variables Gehalt einen Bonus, der an verschiedene, vorher festgelegte Faktoren geknüpft ist.
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