Dazu muss untersucht werden, wie der Prozess von der Beauftragung der Leistung über den Eingang der Rechnung sowie deren buchhalterischen Erfassung bis hin zum Ausfüllen der Umsatzsteuer-Voranmeldung, gestaltet ist. Dabei sind zum einen die einzelnen Prozessschritte zu erfassen. Zum anderen ist zu erfassen, welche Personen oder Funktionen die Verantwortung für den einzelnen Prozessschritt tragen. Dies kann zum Beispiel in Form einer strukturierten Erfassung der Abläufe in grafischer Form, ergänzt durch eine Risiko-Kontroll-Matrix erfolgen. Im Anschluss an die Aufnahme der Abläufe und Kontrollen kann analysiert werden, in welchem Bereich die Verantwortung für die steuerliche Prüfung der Eingangsrechnung liegt und warum nicht erkannt wurde, dass die Rechnungen nicht die gesetzlichen Voraussetzungen erfüllen. Aus dem Gespräch mit der Geschäftsleitung ergibt sich u. a., dass der Umsatz aus grenzüberschreitenden Lieferungen an Unternehmen innerhalb der Europäischen Union ("innergemeinschaftliche Lieferungen") stark angestiegen ist.
Ein sogenanntes Risikomanagement-Handbuch fasst die zentralen Aspekte zusammen. Wie das Risikomanagement-Handbuch aufgebaut sein muss, ist unternehmensindividuell zu beantworten. Nehmen Sie für Tipps gerne persönlich Kontakt zu mir auf: u. Prozessbegleitend ist eine Risikokommunikation i m Unternehmen erforderlich, die eine rechtzeitige Weiterleitung der relevanten Informationen an die jeweils Verantwortlichen sicherstellt und das Risikobewusstsein in der Unternehmung stärken soll. Wichtig: Die Kommunikationsschnittstelle zwischen Verantwortlichen des Risikomanagements und den Verantwortlichen im Controlling muss auf jeden Fall besprochen und transparent geklärt sein im Unternehmen. Beispielsweise muss geklärt sein, ob in einer Planung die Risiken eingearbeitet wurden oder nicht. Das Thema Risiko hat vielfältige Aspekte, dazu zählt letztendlich auch das Thema Krisenmanagement und Krisenkommunikation. Krisenmanagement ist ein umfangreiches Thema für sich, deshalb hier nur kurz ein paar Gedanken: Die wirkliche Gefahr der Unternehmenskrise ist, dass sie außer Kontrolle gerät und damit unternehmensbedrohend wird.
Die letzte Betriebsprüfung, die die Jahre bis 2013 zum Gegenstand hatte, hat sich nicht näher mit den grenzüberschreitenden Lieferungen befasst. Aus den aufgeführten Informationen kann der Schluss für die Risikoanalyse gezogen werden, dass ein Schwerpunkt der umsatzsteuerlichen Prüfung bei den grenzüberschreitenden Lieferungen gesetzt werden sollte. Es empfiehlt sich, die jeweiligen Prozesse und Kontrollen strukturiert zu dokumentieren, insbesondere auch, um Anpassungsbedarfe in den Prozessen zu ermitteln und als Basis für die Dokumentation des im weiteren Projektverlauf eingerichteten bzw. angepassten TCMS. Zur Dokumentation empfehlen sich Prozess-Flowcharts, in denen wesentliche Prozessschritte, Entscheidungen sowie Kontrollen und eingesetzten IT-Systeme inklusive der jeweiligen Verantwortlichkeiten dargestellt werden.
Aus den aufgeführten Informationen kann der Schluss für die Risikoanalyse gezogen werden, dass ein Schwerpunkt der umsatzsteuerlichen Prüfung bei den grenzüberschreitenden Lieferungen gesetzt werden sollte. Es empfiehlt sich, die jeweiligen Prozesse und Kontrollen strukturiert zu dokumentieren, insbesondere auch, um Anpassungsbedarfe in den Prozessen zu ermitteln und als Basis für die Dokumentation des im weiteren Projektverlauf eingerichteten bzw. angepassten TCMS. Zur Dokumentation empfehlen sich Prozess-Flowcharts, in denen wesentliche Prozessschritte, Entscheidungen sowie Kontrollen und eingesetzten IT-Systeme inklusive der jeweiligen Verantwortlichkeiten dargestellt werden. Abb. 4: Beispiel eines Prozess-Flowchart zur grafischen Dokumentation relevanter Prozesse Für die Dokumentation der Kontrollstrukturen hat sich die Form der Risiko-Kontroll-Matrix bewährt, in denen die Kontrollen, nach Art, Häufigkeit und Verantwortung dokumentiert und bewertet werden können. Abb. 5: Beispiel einer Risiko-Kontrollmatrix Für die Gespräche zur Erfassung der Prozesse und Kontrollstrukturen mit den Mitarbeitern der Abteilungen wird in der Regel auf relativ umfangreiche Fragelisten zurückgegriffen.
Neben der Möglichkeit, jederzeit einen aktuellen Risiko- und Kontrollkatalog nach bestimmten Kriterien (Prozess, Geschäftsbereich, Riskowert etc. ) oder aggegiert anzeigen zu lassen, kann auch die Wirksamkeit jederzeit anschaulich auf Dashboards überprüft werden. Denn in unserem Konzept wird jede Kontrolldurchführung (manuell und automatisiert) als ein Ticket umgesetzt. Und jedes Ticket wird am Ende der Kontrollhandlung mit einem Status versehen (OK / Nicht-OK). Im Prinzip genügt also eine Tortengrafik – durchgeführte Kontrollen je Lösung. Und per Click-through können Missstände zielgerichtet behoben werden.
Durch eine Krise können in kürzester Zeit Glaubwürdigkeit und Vertrauen in die Kompetenz des Unternehmens verloren gehen. Krisenmanagement bezeichnet den systematischen Umgang mit Krisensituationen. Dies beinhaltet die Identifikation und Analyse von Krisensituationen, die Entwicklung von Strategien, sofern nicht bereits im Rahmen des Risikomanagementgeschehens, zur Bewältigung einer Krise, sowie die Einleitung und Verfolgung von Gegenmaßnahmen. Also: Krisenmanagement beginnt nicht erst mit dem Eintreten einer Krise im Unternehmen oder Projekt. Im Wesentlichen besteht es aus den drei Bereichen Krisenprävention Krisenfrüherkennung und Krisenbewältigung Geklärt sein muss u. a. im Unternehmen: Krisenhandbuch mit definierten Verfahren – Was haben wir für Krisenmanagementszenarien? Wie vermeide ich Reputationsrisiken? Wie geht man im Krisenfall vor? Wer spricht im Namen des Unternehmens? "Wer nicht wagt, der nicht gewinnt" ist ein alter Kaufmannsspruch. Und wie zu den Zeiten der Hanse unterscheiden sich auch heute im Umgang mit dem Risiko die guten von den schlechten Unternehmern.
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