Die Beiträge, die im Rahmen des Colloquiums Soziale Arbeit gehalten werden, werden von den Referent*innen verschriftlicht und erscheinen seit 2010 regelmäßig in Buchform – bis 2017 im Verlag AG SPAK (Neu-Ulm), seit 2018 im Verlag BeltzJuvena (Weinheim, Basel). Das aktuelle Colloquium im Sommersemester 2021 beschäftigt sich mit der Bedeutung von Zeitdiagnosen für die Soziale Arbeit. Der Link zur Veranstaltungsreihe findet sich auf dem Flyer. Constance Engelfried und Gerd Stecklina Bisherige Veröffentlichungen der Reihe "Aktuelle Themen und Grundsatzfragen der Sozialen Arbeit" lfd. Nr. Titel des Bandes Herausgeber*innen Jahr Ort, Verlag 1. Professionalisierung im Widerstreit: zur Professionalisierungsdiskussion in der Sozialen Arbeit – Versuch einer Bilanz Hammerschmidt, Sagebiel 2010 Neu-Ulm: AG SPAK 2. Die Soziale Frage zu Beginn des 21. Jahrhunderts Hammerschmidt, Sagebiel 2011 Neu-Ulm: AG SPAK 3. Modernisierung der kommunalen Sozialverwaltung: Soziale Arbeit unter Reformdruck? Hagn, Hammerschmidt, Sagebiel 2012 Neu-Ulm: AG SPAK 4.
Nina Oelkers, Prof. Dr., ist Professorin für Soziale Arbeit an der Universität Vechta, Institut für Soziale Arbeit, Bildungs- und Sportwissenschaften. Arbeitsschwerpunkte: Theorie und Empirie Sozialer Arbeit, Devianzforschung, Capabilitiesforschung, Transformationsprozesse Sozialer Arbeit und Wohlfahrtsforschung. Martina Richter, Dr., ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Vechta, Institut für Soziale Arbeit, Bildungs- und Sportwissenschaften. Arbeitsschwerpunkte: Theorien Sozialer Arbeit, Kinder- und Jugendhilfeforschung (insb. Familienhilfe), Familienforschung, Ganztagsschulforschung. Inhalt: Nina Oelkers/Martina Richter: Aktuelle Themen und Theoriediskurse in der Sozialen Arbeit Catrin Heite: Gender und (Re)Genderisierung eine geschlechtertheoretische Reflexion sozialpädagogischer Theorie und Praxis Sascha Schierz: Soziale Kontrolle. Prävention und soziale Probleme als Denkfolien Sozialer Arbeit und sozialpädagogischen Handelns? Holger Ziegler: Soziale Arbeit und Paternalismus.
2) Der Fachkräftemangeln in sozialen Berufen Aufgrund der demografischen Entwicklung wird es ebenfalls für die Soziale Arbeit eine weitere Herausforderung sein, auch in Zukunft genügend neue, qualifizierte Fachkräfte zu generieren. Bezieht man hier noch die Professionsdebatte der SA mit ein, verschärft sich dieser Konflikt noch einmal: Würde die Sozialarbeit zu einer Profession werden, würden die Kosten für Fachkräfte noch einmal massiv steigen, beispielsweise wenn Erzieher/innen dann ein Gehalt auf akademischen Niveau gezahlt werden müsste. 3) Der steigende Finanzierungsdruck Dadurch dass es aufgrund der demografischen Entwicklung in Zukunft grundsätzlich weniger Arbeitnehmer geben wird, stellt ebenfalls die zukünftige Finanzierung der Sozialen Arbeit eine weitere Herausforderung dar. So wird diese großteils durch Steuern finanziert (vgl. das Drei-Säulen-Modell des Sozialstaates), welche äquivalent zum Rückgang der Arbeitnehmer in Deutschland sinken werden. Weiter steht die Soziale Arbeit direkt unter "doppelten" Finanzierungsdruck: Nicht nur, dass es zukünftig wahrscheinlich weniger finanzielle Mittel für Sozialarbeit geben wird, diese soll trotzdem nun noch auch die komplett neue Aufgabe der Arbeitsmarktinklusion übernehmen.
Thema des Monats 05/2022: Sanktionen im SGB II: (Un)zulässige Kürzung des Existenzminimums? Sanktionen sind ein zentrales Instrument des Förderns und Forderns im Rechtskreis des SGB II. Allerdings ist hochumstritten, ob eine Kürzung des Existenzminimums zulässig oder sittenwidrig ist. Corona-Pandemie und neuere Rechtsprechung führen dazu, dass Anzahl und Anteil von Sanktionen in den letzten Jahren rückläufig sind, wie es mit dem Instrument weitergeht, ist jedoch offen. Mehr...
Gap-Analyse – strategische und operative Lücken schließen E-Mail Auf der einen Seite gibt es die Strategie. Auf der anderen Seite das tägliche Geschäft. Die spannende Frage für die Strategieumsetzung ist, ob man die strategischen Ziele erreicht, wenn man im Tagesgeschäft so weiter macht wie bisher. Um diese Frage zu beantworten, wurde das Instrument der Gap-Analyse entwickelt. Verbesserungspotenziale aufdecken Die Gap-Analyse ist ein Management-Instrument zur Früherkennung von Schwachstellen. Mit ihrer Hilfe lässt sich feststellen, ob sich die geplanten Unternehmensziele erreichen lassen, wenn das heutige Handeln auf die Zukunft übertragen wird. Identifizierte Lücken bzw. GAP-Modell der Dienstleistungsqualität. Abweichungen zwischen Zielgrößen und in die Zukunft fortgeschriebenen Ist-Werten sind Ansatzpunkte für die Verbesserung des aktuellen operativen Geschäftes und für die strategische Ursachenanalyse im Hinblick auf die Erarbeitung von Alternativen zur Schließung der Lücke. Zielwerte bestimmen, Istwerte ermitteln und in die Zukunft projezieren Ausgangspunkt der methodischen Vorgehensweise ist die Bestimmung eines Zielwertes, wie z.
Analyse des Bedarfs an Personalentwicklung engl: analysis of personnel development needs, learning needs assessment, gap analysis Die Analyse des Bedarfs an Personalentwicklung umfasst drei Elemente: 1. Die Organisationsanalyse fokussiert die Ziele und Strategie der Organisation sowie die Rahmenbedingungen für die Personalentwicklung. Die Ziele der Organisation sollten in starkem Maße durch ihr Umfeld (Markt, Kunden, Wettbewerb) und durch die sich darin bietenden Chancen sowie Risiken bestimmt sein. Sie resultieren aus der Entscheidung des Managements, welche Anforderungen und welcher Bedarf der Kunden heute und zukünftig mit welchen Produkten und Dienstleistungen befriedigt werden soll. Als Rahmenbedingungen sind z. B. der Reifegrad des Personalmanagements, die Lernkultur sowie von außen kommende Erfordernisse, wie neue Technologien oder Gesetze relevant. Gap-Analyse als Grundlage für den Maßnahmenplan | Personal | Haufe. 2. Die Aufgabenanalyse fokussiert einzelne Arbeitsbereiche und Aufgaben sowie die sich daraus ergebenden aktuellen und zukünftigen Anforderungen (-> Anforderungsanalyse).
Prognose des Ist-Zustands unter der Voraussetzung, dass keine korrektiven Maßnahmen ergriffen werden. Bestimmung der Lücke, d. h. Abweichung zwischen Zielgröße und dem prognostizierten Ist. Erarbeitung von operativen Maßnahmen, die geeignet sind, zum Schließen der Lücke beizutragen. Prognose der Wirksamkeit dieser Maßnahmen. Gap analyse personalentwicklung en. Eintragen der verschiedenen Maßnahmen in das Diagramm. Feststellung der noch bestehenden strategischen Lücke. Erarbeitung von strategischen Maßnahmen zur Schließung der strategischen Lücke. Prognose der Wirksamkeit dieser Maßnahmen. Eintragen in das Diagramm. Bestimmung von strategischen Kontrollpunkten, zu denen eine Überprüfung der Wirksamkeit der einzelnen Maßnahmen erfolgen soll. Mio. EUR 2003 2004 2005 2006 2007 Zielumsatz 45 65 80 90 100 Umsatz mit neuem Sortiment 43 62 70 92 Umsatz auf ausgeweitetem Markt 60 68 75 83 Umsatz bei verstärkter Werbung 55 prognostizierter Ist-Umsatz 50 56 Literaturtipps Elbling, O., Kreuzer, Ch. : Handbuch der strategischen Instrumente, Wien 1994.
Eine GAP-Analyse soll die Antwort auf die folgende Frage liefern: Wird mit dem derzeitigen Tagesgeschäft das strategische Ziel des Unternehmens erreicht? Wenn das nicht der Fall ist, wie groß ist die Lücke zwischen dem Ziel und dem vorliegenden oder vorhergesagten Ergebnis? Bestandteile der GAP-Analyse Schritt 1: Ein Zielwert wird zur Grundlage der GAP-Analyse festgelegt. Dieser Wert soll den Unternehmenserfolg möglichst gut abbilden. Gap analyse personalentwicklung ad. Als typische Beispiele für einen solchen Wert kannst du den Gewinn oder den Umsatz einer Firma ansehen. Schritt 2: Der derzeitige Wert der Zielgröße wird ermittelt. Schritt 3: Unter der Annahme der Fortführung der Geschäftstätigkeit wird die Entwicklung der Zielgröße in der Zukunft abgeschätzt. Für eine Lücke zwischen dieser Voraussage und dem angestrebten strategischen Ziel kommen im Wesentlichen zwei Gründe in Frage. Diese sind auch den Maßnahmen zum Schließen der Lücke direkt zugeordnet. Die operative Lücke Sie bezieht sich auf suboptimale Aspekte der betrieblichen Abläufe.
Insofern kann man die operative Lücke auch als Leistungslücke bezeichnen. Die strategische Lücke kann nur durch neue oder veränderte Strategien geschlossen werden. Praxis-Beispiel Das Basisgeschäft eines Unternehmens wird durch den Umsatz und das Ergebnis, das mit dem bestehenden Produktsortiment in den aktuell bearbeiteten Märkten erzielt wird, bestimmt. Durch Intensivierung der Vertriebsanstrengungen, den Einsatz zusätzlicher Werbung und das Gewinnen neuer Kunden kann der Umsatz gesteigert werden. Gleichzeitig werden Rationalisierungsmöglichkeiten zur Kostensenkung durchgeführt, so dass die Rendite mit operativen Maßnahmen gesteigert werden kann. Die verbleibende Lücke kann mit einer Ausschöpfung dieser und ähnlicher Maßnahmen allein nicht geschlossen werden. Die Ausdehnung des Vertriebs auf neue Märkte (z. Potenzialanalyse • Definition | Gabler Wirtschaftslexikon. Export) und die Einbindung neuer Produkte (Veränderung des Sortiments) wären Möglichkeiten, die strategische Lücke zu schließen. Eine andere Möglichkeit, die Gap-Analyse im strategischen Planungsprozess einzusetzen, ist die differenzierte Darstellung von Zielkurve und erwarteter Entwicklungskurve der einzelnen Produkte des Sortiments oder die Darstellung von strategischen Projekten und deren erwarteter Zielwirkung.
Was genau will ein Stakeholder? Gap analyse personalentwicklung te. Wenn die Stakeholder identifiziert und bezüglich Einfluss, Beeinflussbarkeit und Einstellung beurteilt wurden, dann können die besonders wichtigen Stakeholder im Detail analysiert werden. Dabei geht es darum, die Anforderungen, Interessen und Erwartungen des einzelnen Stakeholders genau zu ermitteln, sein Verhalten zu beschreiben und zu bewerten und die Hintergründe und Ursachen dafür zu ermitteln. Mögliche Aspekte und Kriterien der Stakeholder-Analyse sind: Interessen Erwartungen Anforderungen Ziele Motive Bedürfnisse Wünsche Einstellungen Werte Verhaltensweisen Umfeld und Rahmenbedingungen (zum Beispiel in Form der Stakeholder des Stakeholders) Diese Interessen, Erwartungen, Ziele und Einstellungen eines Stakeholders stehen immer in Bezug auf die Aktivitäten Ihres Unternehmens, die für den einzelnen Stakeholder von Bedeutung sind. Er überprüft, ob er durch Ihr Unternehmen, Ihre Produkte, Leistungen, Prozesse und sonstigen Aktivitäten einen Vorteil und Nutzen oder einen Nachteil und Schaden hat.