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Der Titel dieses Artikels ist mehrdeutig. Zum italienischen Politiker siehe Armando Casalini. Casalini ist ein italienischer Leichtkraftwagenhersteller mit Sitz in Piacenza. Das Unternehmen produziert Leichtkraftfahrzeuge, zum einen den Kleintransporter "Kerry" und zum anderen den Leicht-PKW "M20". Casalini wurde 1939 gegründet und produzierte noch bis 1969 Mopeds neben dreirädrigen Kleinsttransportern. Seit 1971 wurde nur noch der dreirädrige Kleinst-LKW "Sulky" hergestellt. Seit 1994 wird der vierrädrige Kleinst-PKW "Ydea" gebaut, seit 2004 der vierrädrige Kleintransporter "Sulkycar". Die aktuelle Produktpalette besteht aus dem Kleinst-PKW M20 in den Varianten M20 550 GranSport, M20 GranTourismo und dem M20 Trofeo. Die Modelle M20 Twist und M20 Twist+ wurden Anfang 2022 eingestellt. Zusätzlich zu den Standard Modellen bietet Casalini in Zusammenarbeit mit seinen Importeuren immer mal wieder Sondermodell auf den Markt, wie zum Beispiel den Casalini M10 Daytona 2010 oder den Casalini M20 Speciale im Jahr 2021.
Letzteres war auf 11 Fahrzeuge limitiert, von denen 10 Fahrzeuge verkauft wurden. Das 11. Fahrzeug steht beim deutschen Importeur GAMMA Fahrzeuge GmbH in der Ausstellung. Zusätzlich zu seinen Kleinst-PKW bietet Casalini aktuell noch den Kleinst-LKW Kerry an. Diesen gibt es in 3 Verschiedenen Varianten. Einmal klassisch als Pritschenfahrzeug, dann als Pritsche mit hydraulischer Kippfunktion sowie als VAN mit einem Hardcase aus GfK über der Pritsche.
Global Sourcing -> Lieferanten und Dienstleister ausgelagerter Geschäftstätigkeiten sind über den Globus verteilt Pro: Durch Globale Auslagerung können hohe Kostenfaktoren wie Lohnkosten, Umweltbestimmungen etc. reduziert werden. Nähe zu Rohstoffen als entscheidender Kostenfaktoren kann durch Auslagerung an standortoptimierte Unternehmen ebenfalls eliminiert werden (Produktionsstandorttheorie von Alfred Weber). Kontra: Hoher Verwaltungsaufwand und somit auch Kosten in den Bereichen Einkauf und Vertragsmanagement. Einfluss von Devisenschwankungen auf Preise. Höhere Barrieren bei Überwachung der ausgelagerten Bereiche. Modular Sourcing -> ganze Module für die Erzeugung eines Endprodukts werden ausgelagert (z. B ganzer Motor) Pro: Weniger Organisationsaufwand. Höhere Individualieserung des ausgelagerten Geschäftsbereiches möglich. Der Strategieprozess. Contra: Hohe Abhängigkeit vom Zulieferer/Dienstleister. IT-Organisation/IT-Governance: Welche IT-Organsiationsstrukturen müssen durch Änderungen/IT-Strategie angepasst oder erneuert werden?
Diese (positiven) Chancen und (negativen) Risiken drücken die erwarteten Veränderungen in der Unternehmensumwelt ab. 3. Unternehmensanalyse: Wo stehen wir – ungeschminkt und ehrlich? Die Unternehmensanalyse ist sicher einer der schwersten Schritte in der Strategieentwicklung, denn Ihr müsst Euch bzw. Euren Chefs ungeschminkt den Spiegel vorhalten. Die eigenen Stärken und Schwächen, objektiv und belegbar, aufzuführen, verlangt eine gewisse Distanz und scharfen Blick auf das Unternehmen. Auch hier gilt wieder – keine Behauptung ohne Beleg. Dazu müsst Ihr gut mit dem Controlling auskommen, denn Zahlen, Daten und Fakten sind die Basis dafür. Wie Ihr die Analyse strukturiert bleibt Euch überlassen – nach Organisation, Prozess, Produkt, … Das variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Im Ergebnis bekommt Ihr eine Übersicht der Stärken und Schwächen des Unternehmens / Fachbereiches oder Produkts. Ziel und Phasen des IT-Strategieprozesses - IT Governance. 4. SWOT-Analyse: Zusammenfahren der Erkenntnisse Nach der Analyse beginnt die Synthese. Aus der Umfeldanalyse kennen wir die Chancen und Risiken, aus der Unternehmensanalyse die Stärken und Schwächen.
Der integrierte Strategieprozess gliedert sich entsprechend in sechs Bestandteile. Marktumfeld und interne Ausgangslage Der erste Schritt ist ein solides Verständnis des Marktumfeldes und der eigenen Ausgangslage. Dies ist Standard in der Strategiearbeit. Die Betrachtung von Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken ist fundamental. Is it strategieprozess or fake. Sie stellt sicher, dass man ein offenes Auge für neue Entwicklungen hat und nicht in den Paradigmen der Vergangenheit verharrt. Sie ist die Diagnose, auf deren Grundlage die Strategiearbeit erfolgt. Leitbild: Vision, Mission, Leitsätze und Werte Die Antriebskraft einer Strategie ist aber nicht das Marktumfeld. Wer nicht nur Getriebener sein möchte, sollte seine Strategie immer auf dem unternehmerischen Willen des Managements aufbauen. Darum besteht der zweite Schritt darin, diesen Willen zu erfassen. Er manifestiert sich in einem Zukunftsbild für das Geschäft (Vision) und dem Verständnis für den zu erfüllenden Auftrag (Mission). Leitsätze definieren grundlegende Regeln als Rahmen, in dem sich das Unternehmen bewegen sollte.
Integrierter Strategie- und Planungsprozess (ISPP) zur Unternehmensentwicklung Wirksame Strategieprozesse - aber wie? Das Dilemma vieler Strategieprozesse besteht darin, dass viel Papier produziert wird und lange Diskussionen oft zu mehr Verwirrung als zur Orientierung führen. Wenn wir Strategie als Handlungsanleitung für Zukunftsgestaltung verstehen, dann müssen einige Kriterien erfüllt sein, die ich hier aus der Reflexion vieler Einzelprojekte zusammenfasse. Ein wirksamer Strategieprozess braucht… eine abgestimmte Ausrichtung aller beteiligten Organisationen und Personen zu Markt- und Binnenstrategie – lang- und kurzfristig. eine klare Orientierung zu Wendepunkten und Weichenstellungen durch das Top-Management. konkrete, kurzfristige (d. h. Strategie – ganz einfach! 10 Fragen, die jeder Strategieprozess beantworten muss – kopfgesteuert.net | Agiles Management mit digitalen Tools. einige Monate bis max. 1 Jahr) Meilensteine, die durch die betroffenen Organisationseinheiten selbst entwickelt und agil bearbeitet werden. gleichzeitige top-down- (deduktiv) und bottom-up- (induktiv) Prozesse und Gestaltung von Dialogräumen für das Alignment der unterschiedlichen Perspektiven.
Andere Leser freuen sich über Deine Tipps und Hinweise? Bild: Strategie und Konzepte via Shutterstock Bild: SWOT-Analyse via Shutterstock Christoph betreibt Ausserdem ist er B2B-Marketer und Stratege mit einer Vorliebe für Wachstumsstrategien und der Entwicklung und Vermarktung von Dienstleistungen und technischen Produkten. Is it strategieprozess or ibuprofen. Sein besonderes Faible gilt der Entwicklung von produktbegleitenden Dienstleistungen. Mehr über Christoph hier im Blog.